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从单打独斗到联盟为上

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随着P3联盟正式获得美国FMC批准,班轮业的3个“审批悬疑”终于落下了第一块石头。无论其余的两个结果如何,美国FMC表决通过的结论意见,已经对P3联盟的内涵与边界划定得十分清晰,即不减少竞争、不带来不合理的运输成本增长或不合理的运输服务减少,符合《航运法案》。这既是作为监管部门对“P3网络协议”调查批准的依据,也可看作是对争议做出的最核心解答。  去年6月以来,围绕P3联盟的争议持续不断,表面上看,是所涉各方对P3联盟在班轮市场构成垄断的质疑。但透过反垄断之争可以发现,无论是P3、G6、CKYHE“坐大”形成三足鼎立之势,抑或是困扰中小班轮公司之忧,其实质是班轮业的生存危机已经倒逼班轮企业作出转型选择,要么从单打独斗向联盟合作转变,要么被市场淘汰出局,既有商业模式的改变已是大势所趋。  从集装箱班轮业并不算长的历史看,最能体现比散货、油轮等其他运输方式更先进、更高效的是,班轮运输以定航线、定挂港、定班期、定舱位的服务形成强大优势。实现和保持这种优势,不仅需要班轮公司自身拥有较强大的运力、财力资源,高度集中和协同的运作组织架构,以及全球通畅、高效的服务网络、信息共享系统,同时,离不开同一产业链上的有效合作与支持。  不可否认,在过去以“运力论英雄”的年代里,包括今天的班轮业巨头马士基等依靠自身的实力,单打独斗,曾经创下了历史辉煌。但随着经济全球化的加深,不仅过去被视为“非散货运输莫属”的粮食装进了集装箱,部分大宗贸易商品也加入了班轮运输行列,大大提高与延伸了海运贸易的集装箱化率和边界;同时,金融危机以来,班轮市场波动大、波幅高,运价走势快速起落形成的曲线图像一根又一根尖尖的竹笋,维持高位的时间很短,周期变化则越来越强。在运力过剩加剧的重压下,亏损倒闭的危机频频敲打着经营者的神经。  笔者认为,生存危机不仅在于市场供求严重失衡,更折射出既有班轮经营模式的日渐式微。而基于集装箱班轮产业的特质,根本在于营运低成本、服务高效率,以提质降本换效益。在当前全球经济深度调整、海运贸易格局重组下,同处产业链上的班轮企业,通过联盟开辟新的商业模式,应是走出危机的上佳路径。  从全球前20大班轮公司目前已有三分之二分别结为三大联盟看,以联盟合作形成的规模效应,无疑比单打独斗具有明显的竞争优势,其一,集聚与筛选运力,在一个平台上实行统一配置、调度,发挥不同梯级、船龄的运力效能,从而得以最大限度地提高运力资源的运作效率,而单个班轮公司难以应对主干航线的超大型运力集群。  其二,在不同班轮企业的航线布局上,通过联盟合作,整合调整、优化航线网络,取长补短,实现网络共用、信息互通、优势共享,大大增强班轮服务的广度和深度,非一家公司独撑一面能做到。  其三,在联盟体的框架内,不同的货源均能在充沛的舱位空间下得到及时、有效的配置,杜绝单打独斗模式下由于舱位有限爆仓甩箱现象,达到舱位利用率最大化目标。  其四,通过航班“集群”提高与挂靠港口的议价能力,进而撬动与重构全球港口格局。  借助联盟“企业群”的资源整合会使成本降低,服务水平提高,马士基高管毫不讳言,P3会冲击单个运营商。笔者认为,P3联盟的兴起,既会对市场格局特别是中国班轮企业形成改变与冲击,更是单打独斗模式的终结。从这个角度看,对包括P3的所有联盟的审核,可以借鉴美国FMC的三条“边界”规则,而不是回避竞争、干预市场。由此而言,改变和冲击或许是短痛,而让中国班轮企业在竞争中成长则是利于长远的。  作者系航运业资深人士

全球班轮业正在经历前所未有的洗牌与重组,其实质是产业价值链的一次深度整合。截至目前,虽然P3联盟的正式确立与其他两大联盟的调整尚未确定,但随着4月初G6联盟的扩张计划又获美国FMC的批准,可以基本断定三大联盟的未来走势——无论是各自的运力规模、航线设置、港序版图、航次计划,抑或网络覆盖、运力调整、营销设计,都将成为航运大数据革命的触发点。  处在全球货主、贸易商、船东及港口等海运贸易上下游交汇点上的班轮业,其实每时每刻都在制造着庞大而纷繁的海量数据。但不可否认,在运营平台各异、数据标准不一、统计模式涣散的状态下,目前班轮业的海量数据被分割、流散在机构或企业的闭环内,并未构成“大数据”,因为“多数据”并不等于“大数据”。  一方面,大部分班轮公司业务数据互相独立,信息孤岛和重复建设严重,“多数据”往往成了垃圾信息,难有集约资源、精准决策的导向与价值;另一方面,政府部门、相关行业机构仅凭每周或每月定期收集的几张数据统计表格作为决策依据,且不论数据的全面翔实、可靠有效是否可以形成真正的“大数据”,即便根据班轮企业报备的运价计算形成的航线运价指数,也并未与即期市场直接挂钩,让托运人难以在一个公共平台上“比价”下单。  笔者认为,航运业每每制造“多数据”,但缺少的是能够创造价值的“大数据”。近年来,班轮公司以海运订舱服务为主体的电商平台风生水起,其中由马士基、铁行渣华、地中海航运等多家班轮公司组成的“INTTRA”集装箱承运人联合体平台为首,每周处理的集装箱订单超过30万个,占全球海运交易量的10%以上。但这一平台还不是真正意义上的“大数据”生存模式。  相比干散货、油轮运输,集装箱班轮班次密、周转快,更有“大数据”的生成基础与深度资源,具备开展“大数据”研发和应用的优势。  在笔者看来,一是班轮联盟形成了“航线群”“运力群”与货载流、资金流、信息流,无论体量、传速均远远超过了其他运输方式,构建“大数据”模式,从中发现和洞悉市场风云变幻,有利于早决策、快行动;二是运用“大数据”,可以预测市场需求,精准运力投放,优化运力结构,让班轮公司得以锁定单箱成本,提升舱位利用率,从而有效应对运力过剩的难题;三是“大数据”可以做出不同航线、不同船型和联运服务的运费定价预测,从而管控供应链业务的风险,抑制运价“笋图”式的损害。  此外,且不论P3联盟对“INTTRA”平台的去留,从三大联盟集聚、整合的航线和运力投入,以及港口到港口组合的直接服务看,仅在亚洲至地中海航线上,P3联盟就将形成172个“港口对”,而G6联盟和CKYHE联盟则分别形成50个和89个。如此数目,唯有高度集中的统一平台运营,才能实现舱位统一分配、船舶统一调度、运力统一调整、信息统一处理、成本统一分摊,从而达到价值链整合的最终目标:低成本、高效率和优服务。  从另一个角度看,去年以来三大联盟将订购的万箱船纷纷投入营运,加上占82%的8000TEU以上新船将陆续交付,大箱量运力配载、装卸、疏港,加上联盟成员的营销、定价与服务,意味着海量数据在基于互联网技术的联盟平台实时汇集、成员共享,同时将推动各大联盟运营平台的比拼,率先实现航运业“大数据”的突破。  由此可见,班轮业的这一轮价值链大整合,已非传统意义上班轮公司舱位互租和联盟合作3.0版,更是航运大数据革命的前奏。重构平台,创建航运大数据的独特解决方案,挖掘和发现新的商机,创造新的产业价值,将是提升整个行业竞争力和利润率的唯一路径。  作者系航运业资深人士

1月20日韩国现代重工表示,世界上最大的集装箱船舶已经正式开工,这艘1.9万TEU的集装箱船舶由我国船公司中海集运订购,且一举订购了5艘。“集装箱船越来越大已经是行业的大势所趋,就连以前一向以保守着称的长荣海运也引入了1万标箱以上的大船。”一位来自中外运集装箱运输公司的高层表示,目前几乎所有的船公司都上了“赌船”。与运力越来越多相对的,却是迟迟不见起色的市场需求。业内人士普遍预计2014年集装箱运输市场将继续在谷底徘徊。在这样的大形势之下,船公司之间彼此结盟、消化运力成为一种趋势,而巨头的强强联合会重塑市场格局,为航运业带来一场影响深久的洗牌。

低迷的市场

长久以来航运业面临的一个难题,就是船舶运力的增速高于市场需求。最近,航运业似乎正在迎来一股暖流。1月13月中远航运公布了业绩快报,一改过去“上市公司亏损王”的颓势,称其在2013年实现净利润3149.46万元,同比增长147.42%。航运业是否真的谷底回暖了?在诸多业内人士看来,这是一个伪命题。“在整体低迷的大背景下,中远更多的是依靠“左手倒右手”进行资本腾挪,而市场情况并未好转。”上述来自中外运集运的人士。

ST中远在2013年第四季度向母公司中国远洋集团出售青岛远洋的子公司青岛远洋资产管理有限公司81%股权和中远集运的子公司上海天宏力资产管理有限公司81%股权,预计交易将会为公司贡献利润约36.7亿元。此前,ST中远已经在2013年上半年进行了两次资产出售,分别带来了一次性收益约19.6亿元和10亿元,被业内称为“断臂求生”。“在我看来,航运业的基本面依然没有好转。”上述中外运人士表示,以集装箱为例,在欧洲航线一个标箱的成本约在1100美元,而今年全年的平均运价也就在七八百美元浮动,这意味着亚欧线基本不挣钱。

长久以来航运业面临的一个难题,就是船舶运力的增速高于市场需求。而2014年这种情况并未得到缓解,根据克拉克森统计的数字显示,2014年新船交付量约148.9万TEU,假设这些运力全部如期交付,那么截至2014年底,全球集装箱船队运力将达1882.5万TEU,同比增长8.6%。马士基给予记者的回复中显示,2014年整个行业环境仍颇具挑战。“2014年需求会比2013年略高,但仍低于历史平均水平。如没有大规模拆船、闲置及减速航行,预计集装箱运力仍高于需求。”

疯狂的运力

超大型集装箱所带来的规模效益是班轮公司纷纷选择的重要原因。以全球最大的班轮公司马士基为代表的船公司,一直是超大型集装箱船的忠实拥趸,它订购的3E级大船比此前全球最大的1.55万标箱的船型又提高了16%的运力。而马士基一共订购了20艘1.8万TEU3E级船舶,这些船舶将于2015年交付完毕。“我们订购大船是希望进一步降低成本,与我们现有能效最高的E级船舶相比,3E级船舶可以多运载2500个集装箱,但油耗却减少了20%。”此前马士基华南区总裁古达玮曾经对记者如此表示。

超大型集装箱所带来的规模效益是班轮公司纷纷选择的重要原因,因为从理论上来讲,船舶运载能力越大,其单箱的集装箱成本就越低。不过就目前的市场而言,订购大型集装箱船舶已经成为一种“挟裹”。“超大型集装箱船对于班轮公司的市场能力提出非常严峻的考验,可是如果不订购,眼看着竞争对手的运力节节上涨,我们就只能坐以待毙。”一位来自某国有班轮公司的中层向记者表示。他认为,另外一个促使班轮公司青睐超大型集装箱船的原因就是联盟需求。“这个市场已经不是单打独斗的时代,所有的班轮公司都加入了或大或小的班轮联盟,进行舱位互换,可是当我代表公司与某联盟谈判时,它们询问的第一件事情是有没有1万标箱以上的大船。”

市场似乎已经敏感意识到大型集装箱船的魅力,一向以“运力保守”着称的长荣海运业一改常态,宣布用租赁的方式加入了7艘14000TEU级集装箱船,加上其2013年开始引进的10艘13800TEU级集装箱船,长荣也跻身“万箱级”俱乐部。而我国的中海更是追求运力的翘楚,2013年年中中海集运一举订购了5艘19000TEU级的集装箱船,建造合同金额为6.83亿美元,占中海集运2012年营收总额的13.04%。

联盟的趋势

在业内人士看来,航运公司的竞争已经成为联盟与联盟之间的竞争。超大型集装箱船并非是一劳永逸的美梦。业内人士向记者强调,它对于码头的运营能力、班轮公司的营销能力都提出了巨大的挑战。目前欧洲线是各大班轮公司的主力市场,也是投入超大型集装箱船最多的市场,各大班轮公司都纷纷选择彼此结盟。“班轮公司的结盟有两种方式,一是两家公司进行舱位互换,利用彼此的营销网络集体揽货;二是加入联盟,在更多业务和战略层面进行合作。”上述中外运人士介绍。

近两年以来,班轮公司的联盟如同雨后春笋般出现。比如2011年底地中海航运和达飞轮船组成“地达联盟”,重点布局亚欧线;随后,伟大联盟和新世界联盟合并组建G6联盟,在亚欧航线和远东-美东线上展开合作;2012年,CKYH联盟又宣布与长荣海运进行舱位互换,在亚欧航线与地中海线进行合作。

“可以说是超大型集装箱的逐步下水,让班轮公司纷纷感觉到压力,进而寻求彼此的合作。”上述人士解释,联盟意味着可以用最小的成本来消化最大的运力,除了仁川、台湾等个别需要行政审批的航线外,世界上主流的航线上都有了班轮联盟的身影。而最近最为业内所关注的当属P3联盟。

2013年6月,马士基与地中海航运和法国达飞海运集团宣布,将在东西向航线上组建名为“P3网络”的长期运营联盟。马士基提供的资料显示,P3网络将在亚欧航线、跨太平洋航线和跨大西洋航线上部署260万标箱的运力(初步计划在29条航线上投放255艘集装箱船),并将由一个联合船舶操作中心进行独立运营,三家航运公司在销售、市场及客户服务等业务方面仍将独立运作。

尽管尚在等待有关国家监管机构的最终批准,但围绕P3联盟是否构成市场垄断的质疑和争议,一直未绝于耳。“理由很简单,P3联盟不仅将冲击和改写现有班轮市场的竞争格局,同时也将引发未来集装箱运输业生态的改变。它给海运贸易上下游带来的巨大影响和冲击波,会在正式运营后的长时间里逐步释放出来。”航运专家吴明华对记者分析。

但在业内人士看来,航运公司的竞争已经成为联盟与联盟之间的竞争,P3的出现是大势所趋。记者从市场中了解到的情况是,2013年集装箱船舶的运力增长都集中在8000标箱以上。这意味着,随着超大型集装箱船的逐渐增多,未来班轮公司的联盟也会进入高峰期。对此,马士基认为若P3通过审批,很可能其他航运公司能够建立像P3一样减少成本的合作关系。“这将改善整个行业的配载率、运力问题,提高航线产品质量,并降低成本,最终使航运公司受益。”马士基在给予记者的回复中如此表示。

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