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宝洁大尺度“减肥”:或裁撤100个品牌

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【中国经营网注】“大户人家”逢行情不景气时也不得不选择一边节衣缩食、一边猛甩“包袱”。世界日化巨头宝洁公司日前宣布,计划出售、终止或淘汰至多100个品牌,以削减成本并专注于最重要的产品系列。  据21世纪经济的报道,宝洁全球总部近日宣布:“公司计划出售、终止或淘汰至多100个宝洁品牌,以削减成本并专注于最重要的产品系列。”由于目前宝洁全球“品牌库”中约有200个现存品牌,此番剥离百家发展弱势的品牌,最终将占到公司品牌总数的约一半。  尽管宝洁方面并未公布淘汰标准,但,以“年销售额基本1亿美元以下的非核心品牌”作为红线的说法已在业内不胫而走。  8月4日,宝洁中国品牌部负责人指出:“集团总部尚未公布如何集中发展全球核心品牌的最终计划,至于哪些会是最终(留下)的70~80个品牌,
现在还无法向媒体公布。”  这已是40天内宝洁全球的第二轮品牌战略大调整。7月1日,宝洁集团方才宣布对营销部门大刀阔斧的改革,将原本营销总监一职转为品牌总监,营销部门也被重新命名为“品牌管理”部门。不仅如此,新扩容的品牌管理部将被整体集中到宝洁的全球业务部中,取代原本拆分到各个区域的设置理念,此举也被视为宝洁管理权限回收、向总部上移的信号。  接连推出的重大调整能否达成宝洁自我救赎?国内日化专家冯建军表示,宝洁这样的庞然大物要掉头势必会有很大惯性,调整所需时日很长,如今这些改变对宝洁全球的促进并不会立竿见影。“在宝洁内部,一个中高管理层调离岗位甚至都需要3-6个月的交接时间,足见其内部公司系统和组织架构的复杂性。”  多品牌组合拳的“黄昏”  根据宝洁公司首席执行官雷富礼近日财报电话会中就剥离品牌一事的解释,在宝洁公司计划保留的品牌中,将有23个品牌的销售额在10亿到100亿美元之间,14个品牌在5亿到10亿美元之间,其余品牌的年销售额则会在1亿至5亿美元之间。  如今宝洁在华共有23个产品品牌,归入“美尚、健康、家居”三大板块,这种设置思路也贯穿于宝洁全球近两百个产品的“品牌库”中。  在其中国区的品牌矩阵中,业界公认其最具竞争力的品牌集中于“4+2+1+1”的分布中——即美尚板块的“潘婷、海飞丝、舒肤佳以及Olay(玉兰油)”,健康板块的“佳洁士、护舒宝”,以及家居板块中洗涤与婴童品类的“汰渍与帮宝适”品牌。  这一思路也很大程度上代表了宝洁如何区隔核心与非核心品牌。“在品牌组合方面,宝洁中国与宝洁全球同病相怜。现阶段宝洁中国占全球业务总量的十一分之一左右,销售规模约为400亿人民币,而上述八大核心品牌贡献了宝洁中国绝大多数的收入。”冯建军指出。“多品牌战略最终还是服从于‘二八定律’,即80%的业务量是由20%的品牌所贡献的。”  “去弱存强”、聚焦核心业务是此轮宝洁品牌清洗的核心理念。宝洁中国方面表示,剥离后留下的品牌每一个都将是战略品牌,具有增长潜力。
它们将会是各自所在产业、品类和领域的领导品牌,
受消费者喜爱的,客户支持的品牌。  有业内人士表示:事实上,淘汰近半数品牌是多年来宝洁品牌老化“欠账”的一次集中清算。
“过去六七年中,宝洁几乎没有真正推出像早年飘柔、玉兰油这样让市场消费者眼前一亮的新品牌,产品的更新换代速度不够。这无疑会直接影响消费者对品牌的忠诚度和购买热情。”  宝洁方面并不是没有在新品牌上重金尝试,然而被寄予厚望的新品牌却未能在消费市场激起太大反响。以美尚板块而言,护肤品“海肌源”与洗护用品“卡玫尔”相较于海量营销资源投入,品牌培育期的收入却不尽如人意。《化妆品报》称,在推出不到一年时间内,“海肌源”就因为销售乏力而在2013年末被屈臣氏末位淘汰下架。

【中国经营网综合报道】世界最大的日用消费品公司宝洁日前宣布,计划出售、终止或淘汰至多100个宝洁品牌,希望通过简化公司来加速销售的增长。报道称,被裁撤的品牌数量超过总数一半以上,均属于年销售额在1亿美元以下的非核心品牌。  有分析人士称,如此大规模的品牌调整,这说明宝洁此次不是短期的品牌策略调整,而是一次重大的战略转型。  宝洁或裁撤100个品牌  “公司将会专注于包括汰渍洗衣液和帮宝适尿布在内的70到80个消费品牌,这些品牌合计为公司带来90%左右的销售额,贡献约95%的利润。”宝洁公司首席执行官雷富礼(A.G.
Lafley)日前表示,公司将剥离或者退出90到100个规模较小的品牌,它们的年销售额基本都在1亿美元以下。  据第一财经日报报道,北大纵横管理咨询集团高级合伙人按照雷富礼的说法,在宝洁公司计划保留的品牌中,23个品牌的销售额在10亿美元到100亿美元之间,14个品牌在5亿美元到10亿美元之间,其余品牌的年销售额在1亿美元到5亿美元之间。  对于宝洁品牌大收缩的战略,潘亦藩认为:“可以使其资源更有效地利用,集中资本、人力、市场资源到优势品牌。”在他看来,经济形势好的时候,公司有能力慢慢培育小品牌,但经济形势转变,放弃没有前景或者亏损的品牌,将精力投入到主流品牌中将是更好的选择。  虽然公司表示剥离或退出的品牌年销售额基本都在1亿美元以下,但日化行业人士冯建军表示:“决定砍掉的品牌肯定不仅仅出于经营业绩指标的考虑,而是会根据多项复合指标,综合考虑包括生意基数(营业额)、销售网点、历年同比增长趋势、利润率指标、人员效率与贡献(品牌效率)、发展潜力等。”  实际上,近年来,宝洁已经在陆续进行一些小幅度的“瘦身”计划。今年5月,宝洁公司同意将其在美国的一个医生和病人医护网络MDVIP出售给Summit
Partners。而在今年4月,玛氏宣布将以29亿美元收购宝洁公司的三个宠物食品品牌——Iams、Eukanuba和Natura的大部分业务。  此前,宝洁就曾先后出售旗下福爵咖啡、吉夫花生酱、科瑞超酥油等食品品牌;2012年,宝洁还将旗下品客薯片以27亿美元现金出售给家乐氏。  实际上,“收缩”似乎已经是近年来众多消费品公司的普遍选择。宝洁公司的主要竞争对手联合利华,也已经采取措施削减品牌,整理品牌组合。联合利华目前拥有约400个品牌,去年年底宣布计划削减其中的20%,今年7月,它将其减肥代餐品牌Slim-Fast出售给了专注于食品和消费品领域的美国私募股权公司Kainos
Capital。雀巢和耐克等多品牌国际大公司也有类似收缩策略。  旨在压缩成本?  “宝洁做出上述重大战略调整也基于其近期的业绩表现。”一位日化分析人士如此表示。宝洁公司最新的财报显示,截至6月30日结束的一个财年中,净销售额仅增长1%至830亿美元,同期净利润增长3%至116亿美元。排除货币汇率变动,并购和资产剥离盈亏的有机销售增长率是3%,符合公司早些时候的预估。  而在刚刚过去的一个季度中,净销售额有1%的下降,同期的有机增长率是2%。雷富礼说,宝洁公司在过去一年兑现了其业务和财务承诺,但是也指出:“我们本可以,也应该做到更好。”  据南方都市报报道,宝洁一位前内部资深员工称此次大刀阔斧的品牌调整为“壮士断臂”。“我所认识的宝洁,其实是很不愿意这么去做的。如此大的收缩,将伤及宝洁在金融和商业市场业务的稳定。裁撤品牌还意味着要将一些品牌卖掉,而这或将意味着50%的裁员。”该位宝洁前内部资深员工称,宝洁的企业文化一直讲求“以人为本”和“稳定”。而此次大手笔裁撤非核心品牌的动作,与上述文化严重背离。  当然,近两年,宝洁的小范围裁员在一定程度上令公司获得了毛利的增长。南都记者注意到,就在8月1日晚间,宝洁发布第四财季财报即显示,宝洁第四财季修正后每股收益0.95美元,超过预期0.04美元。  也就是说,过多的品牌会提高管理成本。而雷富礼在上周五的财报电话会议上就坦言,“我们将会创造一个更高速增长、更有盈利能力的公司,它将更加简化以便经营。小将是更好的。”  问题是,“快消品行业存在一个效率和质量的边际效应问题。在优化效率的前提下保证质量提升,方才是最佳的模式。但宝洁此次大动作全面执行品牌裁撤,那就意味着其压缩成本已经到了危险边界。”上述宝洁前内部资深员工说。  而在中国品牌研究院研究员、中国化妆品行业资深权威专家冯建军看来,宝洁占领中国日化市场主要份额已久,即便剥离一些品牌之后保留的仍是其主力和实力品牌,依旧看好宝洁在华品牌的发展。此番震荡对中国当前日化品牌重新赢回国内市场份额,机会不大。  潘亦藩用“壁虎断尾”来形容本次宝洁的战略。而在宣布品牌大调整之前,上个月,宝洁已经宣布组织架构的一些调整来为此准备,包括将营销总监转型为品牌总监,而营销部门被重新命名为“品牌管理”部门;品牌管理部将被整体集中到宝洁的全球业务部中,而不是被拆分到各个区域等。  冯建军预测:“宝洁品牌战略的大调整,根据不同品牌的处理方式,势必将带来岗位的调整,可能进行新一轮人员调整。”而潘亦藩认为,如此大规模品牌调整,短期内可能对公司人员、业绩等有些震荡,但是长期对公司的业绩和盈利提升都有好处。

【中国经营网注】日化巨头宝洁日前宣布,计划通过出售、停产及自然淘汰等形式,剥离或退出90至100个旗下规模较小的品牌,把品牌数量缩减一半以上。宝洁这一举动被外界评为“宝洁177年历史上最疯狂最激进的决定”。对于日用品巨头来说,如今为什么要“瘦成一条闪电”?  据中国经济周刊的报道,2014年8月18日,宝洁进入中国刚好26年。这位领跑中国日化市场二十多年的日化巨人,如今站在了十字路口上。  2014年8月1日,重掌宝洁帅印14个月后,宝洁公司现任首席执行官雷富礼投下一颗重磅炸弹:未来两年,宝洁公司将砍掉旗下半数品牌,数量高达90到100个,最终留下为宝洁贡献了95%利润的大约80个品牌。  8月13日,先后以“个人选择”为理由相继出走6名高管之后,宝洁大中华区销售总裁李红也与服务了20多年的东家告别,高调加盟宝洁的对手玛氏。  自从1988年,宝洁公司以每瓶19元的海飞丝撬开了中国市场以来,在过去的20多年里,在中国日化市场的竞争中纵横捭阖,数尽风流。  但这一次,这位“全球日化巨人”也开始走入丢城弃池、员工出走的境地。他能否通过一场“断臂求生”的自救重焕青春?  巨人的“瘦身”之旅  目前,宝洁公司在全球有200多个品牌,整个公司2013财年的销售额达到841亿美元,净利润为11.3亿美元,同比增5%,这一利润水平仍然不及2010财年。  “‘小’会是更好的。”宝洁公司董事长兼首席执行官雷富礼强调,宝洁的意图在于把自身打造成一个增长速度更快、盈利能力更强的公司,计划通过出售、停产及自然淘汰等形式,剥离或退出90至100个旗下规模较小的品牌,把品牌数量缩减一半以上。“放弃大量小品牌将使公司的市场推广、研发、生产和供应链等不同部门同时获益,因而它应当更加简化,以易于管理。”  这个举动被外界评为“宝洁177年历史上最疯狂最激进的决定”。  “总部尚未公布如何集中发展全球核心品牌的最终计划,至于哪些会是最终的70~80个品牌,我现在还无法告诉你,但我可以说的是每一个都将是战略品牌,是有增长潜力的品牌。它们将会是各自所在产业、品类和领域的领导品牌,?是消费者喜爱的,客户支持的品牌。”宝洁(中国)公关和传播部公共事务总监梁云表示。  实际上,宝洁的“瘦身”之旅并非当下才开始。素有“剪刀手”之称的雷富礼奉行“less
is
more(少即是多)”,早在2000年至2009年期间担任宝洁公司首席执行官期间,就决定用品牌加减法,“砍掉与核心竞争力相距甚远的业务”。  2007年3月12日,宝洁宣布出售“得宝”(Tempo)面巾纸业务;2008年,又出售了咖啡品牌Folgers;2009年,美国发生花生酱疑遭沙门氏菌污染问题,宝洁于是剥离了吉夫花生酱。2011年,以27亿美元现金将旗下品客薯片出售给家乐氏;其后宝洁又相继将旗下品牌“激爽”、“蜜丝佛陀”以及在中国自创的本土品牌“润妍”,玉兰油旗下彩妆产品全面退出中国市场。  外界惊呼,宝洁是想要瘦成一道“闪电”?对此,复旦大学管理学院系主任苏勇认为本次雷富礼再度出山,又一次给“虚胖”的宝洁施行手术,思路正确。但是企业经营是一个系统工程,战略发展、品牌营销、组织运行、人力资源、财务政策必须齐头并进,单靠瘦身是否能够恢复元气,需要拭目以待。  甩了包袱也甩了人  企业瘦身的最大影响就是裁员。早在2012年末,在宝洁以“个人选择”为由送走了服务21年的大中华区销售部总裁翟峰之后,宝洁公司总部又接连送走了多位中高层管理人员。

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