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华润收购乐购后销售额将达950亿

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澳门新萄京官方网站67677,【中国经营网注】在5月份豪掷220亿元收购乐购之后,整合的沟壑赫然摆在华润创业的面前。对于与Tesco乐购的联姻,华润与Tesco都各有明确的算盘,但能否在新的合资公司合作体系中,确保各自的利益实现,则需要打上一个大大的问号。本文来自界面。  看起来,要把有一家拥有130多家门店、2.5万名员工的外资在华连锁巨头和一家拥4600家门店的国有连锁零售企业整合在一起,比预想的要艰难得多。  后者是华润万家所属的华润创业(华创),前者则是英国最大的零售连锁企业乐购(Tesco)的中国公司。今年5月底,华创与乐购签署的合资协议正式获批,双方将组成多元化零售合资公司,华创持有80%的股份,乐购持有20%。  按照之前的整合方案,华润万家计划历时两年,分三个阶段完成对乐购的全盘整合。第一阶段的目标是到2014年11月底双方要完成人事、资产、零售后台管理系统的对接和切换;第二阶段的目标是在2015年3月底前,使乐购门店的经营业绩得到持续改善;第三阶段为融合期,2016年3月底前,乐购所有门店完成标识更换和新装开业。  但从华润万家内部得到确认,这一整合方案已经“无限期延后”。深圳、广州的系统切换已经推迟到了11月1日,天津则定为12月1日。按照原定计划,11月30日前应该按照华南、华北、
华东、
苏果、东北、上海区域的顺序完成系统切换和融合。但目前看来,对接和切换工作只完成到华南和华北地区,明显已经延后。  目前新的管理层已经接管乐购中国,乐购在合资企业的10个董事席位中仅占2席,剩余8席归华润万家。但目前门店层面还看不到由华润万家主导的新管理层采取了哪些新举措。广州中山六路的乐购门店店员称,目前薪酬、管理都没有变化,积分兑换政策都没有改变。  9月23日,乐购中国的员工接到了来自华润万家的通知,称24日开始在乐购全国范围进行转型变革融合的主题文化推广。收购消息已经确定了将近半年,全员文化推广刚刚展开。  这或许是华润汲取了10多年前整合万佳百货的教训:当时双方理念文化、业务模式上均存在差异,而整合操之过急,致使矛盾激化,业绩也由盈转亏,最终导致以董事长徐刚为首的原万佳百货元老集体出走。  华润整合乐购中国不仅要面临更大的文化差异,还亟需处理一系列棘手的问题,首当其冲的就是亏损——2013年乐购中国亏损近10亿元。这也是其委身华创的主要原因。  成本偏高是影响乐购利润的重要因素。以会员手册为例,乐购中国每年派发给25万会员的手册全部由英国总部印制,仅此一项就耗资1000万元,远超在中国本土的制作费用。  但降低成本显然需要更大的动作,关闭效益不佳的门店就是其中一个。有媒体称,华润万家将关闭乐购中国不到10%的门店。而其部分改善无望的乐购门店已经关闭。  人力成本则是另一个切入点。华创2013年财报称,集团需要“积极全面地合理控制各项营运成本,不断梳理工作岗位”,因为各地上调最低工资标准及行业正常加薪对集团零售业务的经营利润构成了不少压力。不过,华润此前已经表态,乐购中国的2.5万名员工不会因为并购被公司裁员。但这些员工已经做好了工资缩水的心理准备。  乐购中国之前作为外资企业,一些同级员工薪酬高达华润万家体系的3倍,但整合后的薪酬预计会向华润万家看齐。乐购中国员工称:“原来乐购所发1万块就是1万块工资,以后很有可能你还能拿到1万块,但像很多其他国营企业那样,里面包含了很多补贴,这样的话相当于基本工资稀释掉了。”

  华润万家再下一城。中国最大的零售企业华润万家有限公司昨日宣布,其母公司华润创业与英国零售巨头TESCO签署的合资协议已获得中国相关政府机构的批准,交易已经在5月28日完成,至此,历时半年多的收购终于尘埃落定。

继2013年华润万家收购Tesco宣布成立合资公司之后,2月8日,华润万家在广州天河北门店举行揭牌仪式,启用全新红色华润万家品牌标识,新标识的启用意味着华润万家对Tesco的整合开启新阶段。  在揭牌现场,洪杰对《中国经营报》记者介绍,未来将吸收双方好的做法,采用新的系统,并充分发挥Tesco在商品管理系统、自有品牌、会员管理等方面的优势。华润万家和Tesco之间的融合并非简单的1+1,华润万家将借此次融合的契机,推动一场企业转型的“长征”之路。  在2014年行业持续低迷中,关店止损、收缩战线成了不少零售企业的生存法则,而零售巨头华润万家却逆市扩张。全年共开业65家大卖场(不包含Ole、Vango等),开业14家苏果,市场逐渐向三四线城市渗透。与此同时,华润万家自营门店总数达到4127家,全国自营门店实现销售1040亿元,进入31个省市自治区。毫无疑问,无论是从开店扩张速度、销售规模还是门店数量,华润万家都是中国零售行业的巨无霸。从万佳百货、苏果超市到天津家世界、江西洪客隆,直到今天的Tesco,并购已经成为了华润万家在扩张路上的常态,也是攻城略地的最快法门。在由华润创业出资220亿港元,持有合资公司80%的股份,Tesco占股20%后,未来华润万家仍然要面对如何整合的难题。  最大限度地发挥Tesco的优势  在去年11月和12月,华润万家华南区及华北区门店与Tesco门店分别完成了销售系统切换,双方门店将实现商品、采购、库存、财务等方面的对接。据华润万家资料显示,2015年开始,Tesco在国内各家门店将陆续启动更名程序,接下来,东北区、华东大区将陆续参照进行。  在前期整合过程中,曾有Tesco中高层人员流失的传闻,对此华润万家首席人力官王宪亮表示,“在并购之初,交易没有完成之前,华润万家就非常重视未来融合,尤其要关注一些岗位上的人员,所以我们做了非常彻底的盘点,然后进行了沟通。”王宪亮认为,之前Tesco作为外资企业对于员工的福利薪酬比华润万家高,而整合后,Tesco的员工收入可能会降低的说法是不准确的。实际上,Tesco相比华润万家并没有特别好的奖励机制,而员工在努力做出业绩的情况下,可以获得比之前更高的收入。王宪亮表示,目前,Tesco的核心人员留用情况总体是满意的,基于市场的变化、个人原因可能会导致一些人离职,未来随着融合的逐渐深入,原Tesco的人才在华润万家会得到更大的发挥。  虽然如洪杰所述,Tesco在全球采购、商品管理系统、自有品牌、会员管理等方面的经验丰富,但是不可否认的是,在被华润万家并购之前,Tesco在中国深陷亏损泥潭。按照洪杰的规划,原Tesco门店将在3年后扭亏。前3个月为调整阶段、4~30个月是扭亏阶段,除了第三年要全面实现扭亏,其中的后6个月还将是全方位的整合阶段。据悉,华润万家将采取由表及里、由外及内的融合方式。比如,与融合过程相伴,华润万家将引入Tesco先进的信息管理体系。经过数十年的经验和技术沉淀,Tesco已经形成全球最为完善的信息系统——企业管理架构、部门设置、运营流程、财务核算都会对应在信息系统中。比如任何一件商品都可在系统中清晰地查询到所处的位置。  守正管理咨询创始人、国内著名连锁经营咨询顾问余杰奇介绍,Tesco在大数据运作方面的能力超行业平均水平。在上世纪70年代,大部分零售企业都还没有这方面意识时,Tesco就已经开始了对客户数据的挖掘和分析,分析目标顾客所喜爱的商品类型,并在DM上进行精准派送。  洪杰认为,华润万家与Tesco的合资,对华润万家零售业务有长远能力的积累,这个价值是巨大的。“如果希望合资公司的核心能力打造成真正满足转型需求的新的企业,估计时间还是蛮长的,如果是短期减亏乐观来说不需要三年,所以亏损不是一个问题,对我们比较大的挑战是,在新的经济环境下,我们能不能满足新常态下对环境的适应能力。”  洪杰认为,过去如果说华润万家并购纯粹是一个外延式的增长,对华润万家是纯粹规模的叠加,那么这次跟Tesco的合并,带来更多的是能力的嫁接,特别是核心的、零售管理机能等能力的嫁接。这与过去有非常大的不同,也是Tesco对华润万家整个合资公司非常重要的价值。洪杰认为,Tesco的经营理念、经营技术、核心能力都能帮助华润万家实现转型。所以这可能跟过去几次并购有非常大的不同。

  新合资企业销售额预计达950亿

  公开资料显示,这桩交易最初公布于2013年8月,双方宣布已签署了谅解备忘录并进行排他性的合作商讨。收购成功以后,合资双方将组成多元化零售合资公司,于大中华地区(中国大陆、香港及澳门)经营大卖场、超级市场、便利店、现购自运业务及酒类专卖门店等零售业务。TESCO将其中国业务及现金注入合资公司,基于此,华润创业持有合资公司80%的股份,TESCO持有20%。

  按照规划,双方成立的合资公司将成为内地、香港及澳门经营大卖场、超级市场、便利店、现购自运及酒类专卖店的独一平台,新成立的合资企业销售额预计将达到100亿英镑左右,约合950亿元人民币。

  未来,“乐购”品牌在中国将不复存在,其135家门店全部改为“华润万家”,至此华润万家旗下已有3970家自营门店和卖场。华润方面表示,乐购中国的2.5万名员工不会因公司合并受到裁员。

  华润万家CEO洪杰则指出,公司选择和TESCO合作,不仅加强互补作用,也是中国零售巨头和外资巨头业务合并的重要一步。未来合资公司将致力于整合供应链及客户资源,进一步打造线上实体融通的全渠道经营模式。

  此次收购堪称国内零售行业巨头收购外资零售企业第一单,因此备受市场关注。公开资料显示,英国Tesco是全球三大零售企业之一,全球门店总数将近6000家,业务不仅包括零售,还涉及金融、加油站、电信和医药等领域。但在中国,TESCO的表现很一般,在多年经营未有起色的情况下,英国Tesco选择与央企华润集团旗下的连锁零售集团华润万家合作。

  提早筹划收购大局

  截至2013年初的数据显示,乐购在中国的门店数量还不到沃尔玛的一半。对比来看,华润万家的超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。截至目前,华润万家已进入全国32个省、自治区、直辖市和特别行政区,100多个重点城市。2013年全国自营门店销售额达924亿元,自营门店总数3835家,员工人数超过20万。

  收购乐购之前,华润万家已经布好国内发展大局。纵观其收购历史可以知道,从2002年开始,华润万家即在全国各地大举并购地方超市,包括最初的江苏苏果超市;2005年收购天津月坛集团,同年又拿下宁波慈客隆超市,2年之后再次把天津家世界超市揽入旗下;2008年加快收购步伐,先后将西安爱家连锁超市和广东民润超市并入华润万家集团;2009年的收购目标则是无锡永安超市;2010年再次收购广州宏城超市;到2011年入手江西洪客隆超市后,国内超市的并购步伐才有所暂停。

  目前,中国零售行业已从高速扩张的时期逐渐步入发展调整期,行业发展速度急剧下滑,“跑马圈地”时代结束。网络资源的稀缺让零售企业希望通过并购快速扩大规模、提高市场占有率,以求在激烈的竞争中处于优势。

  2013年除了华润万家与TESCO的合作,物美也试图收购卜蜂莲花在中国区的36家门店,但交易最终未能成行。

  “比较划算的一桩买卖”

  当然,华润万家如何整合乐购,仍然是一个业界关注的话题,北京邑零售商管理咨询有限公司首席顾问刘晖向证券时报记者表示,按照一般中资企业收购外企之后的管理来看,首先避免不了两家公司的高层人事震荡,其次应该会关掉盈利比较差的一些门店,再就是进行企业文化融合,不过这都需要一个过程,预测时间大概为2-3年。

  他认为,虽然英国Tesco是全球三大零售企业之一,但是由于进入中国时间比较晚,作为外资零售企业在国内的销售情况并不好,内部管理混乱,整体上而言,华润万家收购乐购还是比较划算的一桩买卖。

  “业内对超市行业有句调侃的话,谁控制吃喝,谁控制地球。谁控制超市,谁控制法国。意思是指法国的家乐福影响力太大。而在国内,外资巨头影响力太大也并非是件好事。”刘晖称,从快销渠道角度而言,超市这类大卖场形态的行当,事关民生,所以代表本土企业意志的华润万家扩张是必然的趋势。

  刘晖表示,很多年前大家便议论纷纷,为什么中国不先开放百货行业,却先开放了超市行业,导致外资涌入那么快到迅速成为巨无霸的地步。按道理来说,百货行业贴近时尚业,对民生的影响小,应该先开放,超市这类对民生影响极大,应该缓一缓,所以当年政策放开的尺度是否过大在业界一直备受争议。

  在业务整合领域,华润万家在收购英国Tesco之后将派谁去主管新的业务,公司并没有给出明确的回复。毕竟收购才刚完成,据华润万家内部的人士指出,作为传统的中资零售企业,简单、坦诚和阳光是华润集团的文化,而华润万家相对而言更注重成本的节约,也更务实,堪称集团的标杆。

  此前,作为华润万家母公司的华创首席财务官黎汝雄也曾表示,和乐购合作不只是为了它的100多个大卖场,而是看重它在行业内的核心竞争能力,包括物流能力、自有品牌、电脑系统等。

  截至昨日收盘,华润创业收报22.1港元,全日下跌1.34%。

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