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商业的本质就是赢

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原标题:“致良知”塑造出的模范员工,根本不顶用 来源:界面新闻

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  随着经济的发展,人们的生活水平不断提高,新生代员工相继走进职场,逐渐体现出了不同于老一代员工的特质,工作已经不仅仅作为一种谋生手段,更是其实现人生价值的重要途径,这给企业的人才管理带来了一定的挑战。如何在帮助新员工获得职业成长,实现职业成功的同时,提升其对企业的忠诚度,达到提高工作绩效的目的,笔者认为应从以下几方面入手:

记者 | 蒋悦

杰克韦尔奇是很多人的偶像,这次拜读《商业的本质》和《赢》,果然有很多感触,这两部书内容有很多重合,思想上基本没有大的变化,按杰克的说法,时间验证了思想的正确。

  文化引领。被誉为现代管理学之父的德鲁克曾说过,“组织必须拥有价值观。可是,人也需要拥有价值观。要在组织中发挥应有的作用,我们的价值观必须要与组织的价值观保持一致。我们的价值观不必完全一样,但是,必须足够的接近,这样才能和谐共处。否则,我们不仅会遭受挫折,而且也不会创造出优异的成绩。”而这里所谓的“组织的价值观”我们可以把它理解为企业文化。往往能与企业同进退,共患难的并不是在企业担任较高职务或薪酬水平比较高的员工,而是最相信企业愿景、认同企业文化的员工。员工对企业文化的认同比工资、奖金、福利等物质形式薪酬更能增强员工的组织承诺。因此,不但要对提炼和规划出的企业愿景不断重复和渗透,让每名新员工都感受到工作的动力和希望,更要使每名员工都有属于自己的版图,知道在实现企业共同愿景的过程中自己该做些什么,从而增强使命感,明确目标。

编辑 | 马蕾

读书需要天时地利人和,需要心境,商业的本质半年前拿起来却没有读下去。翻过年,自己的关注点已经切换到公司的运营上,看的不只是一个团队,而是整个公司,这两本书的角度恰合胃口。

  团队和谐。团队精神经常被认为是一个企业的核心力量所在,它反映的是个人利益与集体利益的高度统一。一个团结友爱、思想格调高尚的团队,成员之间更具有亲和力和凝聚力,往往显示出高涨的士气,有利于激发成员工作的积极性、主动性和创造性,也能使每位成员感到温情、光荣和自豪。大部分新员工都在生产一线,值和班组是最小的管理单元,这其中值长和班长作用重大,他们是新入职员工最直接的管理者,在实际工作中,他们若只是简单的发号施令,缺乏解释和沟通,便会造成新员工的不理解和不满,产生抵触心理,降低工作积极性和团队合作意识。因此,他们应该具有对下服务的心态,多与新员工交流,及时了解和掌握他们的想法,帮助解决存在的困难。

原美国圣迭戈州立大学管理学教授斯蒂芬·P·罗宾斯在其经典教材《管理学》一书中,将企业文化定义为员工共有的能够影响其行为方式的价值观、原则、传统和做事方式。而如今,一些企业领导者本末倒置,试图通过“掰正”员工行为,来塑造企业文化。

这是成功学的书,看过《权力》之后,对这类书会抱有怀疑的态度;但实在是太合我口味了,正确的做事,做正确的事,这里的正确,不只是“对”,也是“正”;

  提高培训效率。培训学习是新员工成长发展的主要途径,企业的推动必不可少,但有很大一部分员工把培训当成负担,学习兴趣不足,培训效率低下。因此,必须要丰富培训方式、活跃培训课堂,尽量减少单一、呆板的说教式培训和“以考代培”的培训方式,增加“专项式”和“专家式”培训,本着学以致用的宗旨设计培训课程,并对培训课程进行跟踪、反馈。对存在的问题及时调整,使新员工能在有效的时间内掌握更多培训内容,增强学习兴趣,提高培训效率,让员工能够快乐的学习,切实地感受到培训是帮助员工进步和发展的一种福利。

12月27日,虎嗅App一篇名为《争议“致良知”》的文章在网上疯狂传播,文章直指培训组织“致良知四合院”疑似精神控制学员。参与学员每天需经历13个小时的高压培训,内容涵盖爱国教育、中医、家庭建设、传统文化教育等。

正确的方向,最好的人才,专注的做事,及时的反馈,坦诚的文化;

  优化绩效考核。企业需要的是“人才”,因此,要以绩效为导向,拉大考核差距,明确考核目标,避免以“印象中的员工”进行考评,使薪酬杠杆大幅度的向“人才”倾斜,从而体现出对“人才”的尊重和鼓励,使“人才”能够为企业创造出更大的价值。而对于不能或不愿意为企业作出更大贡献的新员工,在薪酬上也要得到明确的体现,最大限度地挤压“等、靠、混”等消极心态,形成优胜劣汰、良性流动、良性竞争的氛围。

企业负责人希望通过“致良知”的培训“增进内部文化、团结互助,提升管理经验”,甚至是“建立人脉,促成销售等隐形需求”。初衷或许美好,但强迫员工与领导者共同寻找精神寄托,只会营造出一个虚假的精神乐园。

四条核心原则:1.强烈的使命感和切实的价值观;2.保持坦诚的态度;3.发挥业绩评估的力量,建立精英化的组织;4.让每个人都得到发言权和尊严;

  重视人本取向。人本取向是指企业能够重视员工在组织内部发展中的作用,对员工有足够的关心和重视,注重员工未来的发展和潜力的发挥。马克思主义认为,人的价值实现是以能动的创造社会的物质财富和精神财富并以自己得到的物质和精神的满足而达到的。霍桑实验证明,管理活动不仅仅是对工作的管理,还包括对人的心里的调试和激发。笔者认为,卓越的企业不是雇佣员工的躯体,而是拥有员工的心智。应在管理中给予每位员工足够的关心和重视,在物质上给予鼓励的同时,更要在精神上让其满足。可以通过网站、视频、杂志等渠道对优秀新员工进行宣传,形成榜样的带动力;通过对优秀新员工父母慰问、寄感谢信等方式表现出企业对新员工辛勤付出的重视和关爱。充分尊重、理解、帮助和善待每一位员工,对新员工除了要挖掘他们工作方面的潜能,还要积极引导和培养健康向上的爱好,为他们搭建广阔平台,丰富员工的业余生活,增强企业活力,促进他们全面综合发展。

工业经济时期,流水线、规模化生产使得制造业赚得盆满钵满。但在数字经济时代,规模制造与成功的关系正在反转,个性化取代标准化,这要求员工不能再是“没有感情的工作机器”,而要能不断迸发创意,成为AI无法替代的“超级员工”。

使命与价值观

  企业新员工都是80、90后的新生代,他们的知识结构、性格特点、思维方式、社会认知以及价值观念都有着非常明显的时代烙印,企业传统的管理方式已经不能满足新生代员工的工作需求,正如普华永道首席人力资源执行官尹曼所说,“企业人力资源管理工作必须适应新生代员工的需求,做出积极、有远见的反应与决策才能更好的管理新生代员工。”因此,作为企业的管理者有必要充分了解新生代员工的特征,采取适合他们的管理策略,从而激发他们的潜能,为企业创造更大的价值。(大唐八〇三发电厂 陈玲) 

而“致良知”模式只能量产出“被洗脑”的、符合领导者狭隘想象的“模范员工”;它无法创造企业向心力、激发员工使命感,不能凭借共有的价值观与企业文化,留住具有创造力的高素质人才。

做公司要有使命感,要有大格局,好的公司使命应该能够唤起员工的激情,应当唤起自己的激情投入。良好的使命和价值观可以让你切实感受到,使命指引你前进,价值观则是引领你到目的地的行动。最好的使命应该即目标远大,鼓舞人心,又切合实际;好的使命会让每一名员工知道自己应该做什么,让所有人为了共同的使命而协同奋斗;

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咨询顾问陈果认为,“致良知”具有乌托邦建设的一切特征——宏大的理想目标和一地鸡毛的争议。

使命就是公司的OKR,有效的使命需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡;

许多西方企业也在进行以人心改造为目标的组织塑造尝试。陈果认为青色型组织以及合弄制,都阐述了如何在讲究“功名利”的职业环境中,维持自身内心价值观的统一和谐。

让公司的使命和价值观变得真实起来;公开、清晰、一致的表述使命和价值观;

然而,从本质上来看,青色组织与合弄制都与“致良知”所倡导的价值观大相径庭。

保持坦诚

青色组织有效运行的关键是基于同僚关系的自主管理系统,它追求真实,且能不断进化的组织使命。

坦诚将把更多的人吸引到对话中;坦诚可以推动速度的加快;坦诚可以节约成本,而且是很多成本;

合弄制则摒弃经理、主管等一系列管理层职位,将市场营销、人力资源、客户关系等具体工作职责分散到企业的全体员工身上。例如,美国鞋类电商Zappos在2015年解散管理层、推行合弄制,鼓励员工自主管理。

业绩考核的过程尤其缺乏坦诚,Manager往往心口不一,为了顾及面子而不去及时的指出问题,最糟糕的事情是保护那些表现不佳的员工反而会使他们受到伤害;定期、坦率和务实的传达业绩考核的结果;

陈果认为,同为乌托邦,西方的这类乌托邦组织建设更强调人性化,领导者的地位和权威将被打破。组织通过开放、透明的沟通,鼓励员工发起价值观讨论,从而形成基本准则的共识。

鼓励坦言的氛围,就事论事,有安全感,畅所欲言,才能暴露问题,创新创造;“否则其影响绝对是毁灭性的;缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意、阻挠快速行动、妨碍优秀的人们贡献自己的才华;

而“致良知”严禁一切反对意见的产生,“因为外人的内心没有得到升华,根本听不懂我们所讲的圣贤文化,而且容易诽谤我们”。它通过伪国学教育来“唤醒”员工与企业家的内生力,促使其“反求诸己”甚至于痛哭流涕地忏悔。

正直的企业文化,诚实、透明、公平,以及严守准则和规章;处理危机时也是如此,保持坦诚,没有瞒得住的秘密;解聘时也是如此,如果因为违反了公司价值观,坦言对方的离职原因,这是建立价值观的最佳时机;

但强加的价值观、单一刻板的使命愿景既不能像青色组织那样“不断进化”,也无法如合弄制一般“把自主权归还给员工”。

人才与绩效

“致良知”在培训过程中不断深化“必须相信,必须听话照做”的理念,视“去中心化、去官僚化、赋权员工与尊重多元化”为无物。它忘记了,价值观、使命感都只是个人的解读,就算“己所欲”也“勿施于人”。

商业归根到底是“团队”的事,需要人,组建成团队,因此,人力资源负责人的角色至关重要。应当把他/她从日常行政事务中解放出来,去做人力资源开发和培训工作这样最重要的事,发现和留住最好的人;最出色的人力资源管理者既是牧师,又是父母;
建立有效的激励制度,通过金钱、认同和培训机会来激励和留住员工;
想象其他的职位都有CXX的头衔,却很少见到首席人力资源官 CHO( Chief Human
Resource Officer );

伦敦商学院组织行为学教授丹尼尔·M·凯布尔认为,领导者的最佳做法是运用自己的创造力以及勇气去为员工提供身临其境的体验,使他们能够亲眼见证自己的影响力,从而激发对工作的自豪感和荣誉感。“你要帮助他们去体验使命,而不是试图去发布使命。”

善待员工,尤其是离职员工,离开的员工会成为你的代言人,说好话或是坏话,都是你决定的。

例如,毕马威的“一万个挑战故事”项目,鼓励员工在平台上就“你在毕马威做什么”分享自己的故事。该项目通过帮助一线员工了解使命如何与日常工作相联系,来激发他们的热情。

对个人和部门的奖励并不是根据实际业绩和预算目标的对比,应该通过实际业绩与以前业绩以及竞争环境的对比来决定,并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来;

而以“帮助命悬一线的孩子实现愿望,让人类充满希望、力量与欢乐”为使命的非营利机构“愿望成真基金会”,则鼓励员工采用“自我反射式职位头衔”,比如“金钱与理智部长”或“欢乐记忆制造者”,来提醒员工的工作职责,强调其最终使命是带来欢乐。据调研,85%的员工称反射式头衔帮助他们缓解了情感耗竭的情况,并激发了工作的动力。

区别考评制度是资源配置,公司资金和精力有限,应该投放到回报最丰厚的地方,减少不必要的损失;

考评制度既是对人的管理,也是对业务的管理,是对业务的考评;

Before you are a leader, success is all about growing yourself; When you
become a leader, success is all about growing others;

在你成为领导者之前,成功之同自己的成长有关;在你成为领导者之后,成功都同别人的成长有关;

4E+1P:Energy积极向上的活力;Energize激励别人的能力;Edge决断力;Execute执行力;Passion激情;员工如此,招聘如此,管理者亦如此;

招聘高层人士的四个特征:真诚;对变化来临的敏感性;爱才;坚韧的弹性;

战略制定

所谓战略,不过是制定基本的规划,确立大致方向,把合适的人放在合适的位置,然后以不屈不挠的态度改进和执行;

制定战略的五张幻灯片法:1.今天的竞技场是什么样的?2.最近的竞争形势有什么变化?3.你过去一年有什么变化?4.有哪些潜伏的变量?(你最担心什么?竞争对手会做什么?不要低估你的竞争对手的力量和潜力;在预测未来的时候,再极端的偏执想法都不过分)5.你自己的优势?

闭门造车的目标没有意义,现实世界有自己的数字;

Work Life Balance

工作与生活的平衡是一个你和自己之间就所得和所失进行的交易;不要只会照本宣科的为自己争取“应有的权力”,做出成绩,积攒信用积分,才有资格去争取;

最优秀的20%的人几乎从来不会抱怨工作与生活的平衡问题,无论在工作还是生活上,他们都聪明、有组织、有能力的找到并实施了可以持续的解决方案;

无论参与什么,都全心投入,工作和生活都同样如此;对规律的打断越少,能体验到的平衡感就越强;对于你选择的平衡之外的要求和需求,有勇气说“不”;确认你的平衡计划没有把自己排除在外;

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