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跟谁学CEO陈向东:创业者犯的最大错误是盯着竞争对手

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采访嘉宾:跟谁学创始人、董事长兼CEO
陈向东记者:谢谢陈总今天来参加我们今天的年会活动,我们今天一个主要的板块其实刚才您参加也是关于创业者对于创新的一些积淀,跟谁学是您从新东方出来的一个项目,从您创立跟谁学到现在期间您觉得从创始人角度来讲,哪些错误是您觉得一定不能犯的?陈向东:创始人最重要做三件事,第一件事是把握战略方向,第二件事是构建核心团队,第三件事是确保文化价值观能够落地。所以你会发现大的公司出问题不外乎这三个问题出问题,第一个确定战略方向在需求确认上很多公司容易犯致命错误,比方我们在去年2014年、2015年的时候很多上门服务某种层面是一个需求,没有去提升效率反而降低效率,说明这个创业战略方向就是错了。也就是说我们如果把需求确认这件事弄清楚,咱们抓痛点,如果真正抓到痛点,定下这个真实需求不是说一个人的需求,而是通用型的能够找到很多样本的需求,中间再去找你为了满足这样需求他的怎么定价,怎么样竞争,怎么样研发产品这是后续的事情。所以我想一般的公司里边如果到最后非常痛苦的话,我想最大痛苦就来自于需求确认,所以我特别欣赏你这句话,一个真正的创新型公司真正商业模式构建需要两到三年,大多数是三年,而在真正满足用户需求,而不断构建商业场景当中如何在需求确认这件事上能够尽快确认好,然后把它规模化再在这里面延伸延展,我想这是任何一个公司想要做到的。跟谁学在最早的一个需求确认就是帮助学生和家长能够尽快找到好老师。所以围绕这样需求确认,今天看到跟谁学做的场景比较大了,但是我在这里想跟创业者分享就是说我们去看一些成功的公司,我们容易掉的陷阱是我们总在学习他们如何成功的,我们没有去学习它是如何失败的。还有一个我们学习一百到一万,但是没有去学习它是如何从0到1,或者0.到0.1,所以我想不管我们今天讲0到1也好,还是我们说的0到0.1也好,一个最重要的需求确认,也就是用户的痛点确认,或者是用户真实的需求的确认,所以我想对于创始人而言,大多公司都在说战略,但是很多公司往往输就输在了战略,就是没有把战略需求点,你的用户的需求点,你的需求确认没搞明白。第二点容易犯的致命错误就是人才,我们经常说一家公司真正的成长是关乎于创始人的成长,而一个公司的创始人的成长是关乎于这个创始人的短板的成长。那么补短板第一个阶段补法是你通过一个专业化的人才来补,但是到后边第二阶段更高维度补,是你的创始人对你短板这个人的信任或者是他所做的事认知到位来补,我们自己做今天有人说你看马云好像不懂电脑,然后好像不怎么会上网,我相信是马云自己诙谐自嘲性的表达,真是看马云对互联网了解,在互联网认知方面上,他是下了很多很多功夫的,我不知道马云其实创业如果算是与互联网沾边的话,可能1995年算是开始有点相关的认知,到后边第一次失败,第二次失败,后来做阿里,前面犯了那么多的错误,到2001年说阿里是如何跪着过冬天的,这个成长是说阿里真真正正他的创始人马云他对于互联网这件事的认知他是有着非常深刻深刻理解的,我们经常说叫不撞南墙不回头说实际上说的就是这样一个问题。所以我想对于创始人而言你怎么样从你的错误当中迅速学习到里面的要点,从错误当中认真的去能够体会到你自身的那种需要的改进点,或者说从错误当中能迅速的找到你自身的短板,或者团队的短板,我想其实对于一个企业的成功而言都是非常非常重要的,所以跟谁学到目前为止我们仍然面临最大挑战还是我们的人才,人才怎么相互补短板,当短板补的差不多每个人补内心短板,有的人太刚需要补点柔,有的人太柔需要补点果敢,我想这都是一个企业成长当中必须要走的。第三点就是你的团队文化价值观,容易犯的一个错误经常在变方向,我们看到为了迎合投资人说市场最热的是什么,于是就开始变成那个方向,最终发现这样公司永远不会成功的,你说会变方向吗,会的,但是你在变方向过程当中一直基于用户需求的判断,但其实这个大战略背后基于你做这件事的初心,基于这帮人组成团队做这件事情共同出发原点的,对这个事情基本的判断,也就是这家公司愿景是什么,战略观是什么,使命是什么,跟谁学愿景就是要做一个人人乐用的学习服务平台能够让教与学更平等、更便利、更高效,那围绕这件事我们就可以做减法说这件事是不能做的,这件事是不能做的,就会回到原点。如果一个企业发生致命错误的时候,第一个致命错误往往发生在需求的确认上出了问题。第二个错误就是在你补短板性人才上或者你的一把手对这件事认知的这种补足上你出现问题。第三就是这家公司在你的初心出发的原点坚守上我觉得出了问题,忘了自己为什么出发。记者:刚才我们说到迎合投资者,相信作为创业企业您也是见过很多投资者,我相信跟谁学拿到了一些资本,我想您在说服投资人过程当中,您觉得做对了哪三件事?陈向东:其实跟投资人讲的时候,第一件事就是你做的这个赛道,你做的这件事情创造的商业价值很多人说先不讲商业价值,其实相对来说比较少的,或者先谈用户价值也成,那我们说做什么事这件事解决什么问题,这个解决之后应该面临着什么样的市场,而这个市场处于整个商业化的场景的赛道上是一种什么样的位置。第二个就是当然你得谈你的团队,从你自己本身到你组建这个团队,为什么这件事是你能做,而别人不能做,这件事评什么你能做成,别人就做不成,我们知道中国产业是一窝蜂吗,如果你这个创业别人就冲进来了,跟谁学类似公司两千家,现在两年多现在很多已经倒掉了,所以我想那时候导致创业和想法差不多,到最后为什么你能够胜出,或者暂时胜出,还是团队的执行力。第三点就是你的乐观坚持,你的做人为人你对这件事情价值观,你为什么做这件事情,未来有多少时间来做这件事情,很多方面都在告诉投资人说到底这个人是不是值得信赖的伙伴,他诚实、诚信、真实、真切、全力以赴,将心注入、全心投入。记者:价值观这块也是投资人寻求投资重要的方面。陈向东:投资人投资项目的时候,人家会问你,打探一下这个人怎么样,靠谱吗,以前有什么经历,到底打过哪些胜仗,我相信其实蛮要的,跟谁学打拿到真正意义上A轮我相信跟过往声誉密不可分的。记者:跟谁学同样模式企业,曾经市场上一共有两千家,对我们来讲曾经面临过一个很激烈的竞争的红海,所以我想知道在这种情况下的话作为一个创业者您当时做了一些什么事提高存活率在两千家中存活下来?陈向东:很多创业者犯的最大错误盯着对手,盯竞争对手是没有什么帮助的,我想要不要看对手,要,但是我想对于初创公司而言更重要在把握需求,确认需求,创造用户价值基础之上,内部审视你的能力,内部审视你的团队能力,内部审视你的执行能力是非常非常重要的。所以很多公司为什么垮了,他天天在盯对象,天天在偷学,学到最后把自己原本东西给丢掉了。所以我经常说你有什么,你要什么,你决定坚决不做什么,然后你要做什么,你怎么样投入精力做这件事上,很多人实际上没想明白。所以我想在跟谁学发展当中,我跟我们小伙伴说的最多,我说你要忘掉竞争对手就是叫心中无敌,无敌于天下吗,当你忘掉对手专注于用户,专注于你的用户价值创造,专注于你的团队的成长,专注于你的腰部变得硬起来,我相信到最终长跑吗,最后别人跟不上的时候你还有动力,你还有弹药,你还有粮草的时候其实你就胜出了,所以我想跟谁学发展到今天,我做到工作就是在文化价值观营造之下我天天关注内部人的配合、信任、协同,真正形成凝练的这种斗志,我相信这是非常非常重要的。

导读:为什么聪明人往往不能成大事?

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晨兴资本董事总经理刘芹说,聪明人很难成大事,不是因为他们能力不行,而是因为他们态度不对。

撰稿| 贾宁

在刘芹看来,一个创业者想要成功,必须先有一个不偏不倚的认知。

制图 | 王思程

我经常跟一些知名人士见面,我发现他们往往错误地把自己事业的成功归于自己的能力。

2019年5月,跟谁学正式向SEC递交招股书,或将成为首家仅融资A轮即规模盈利并上市的在线教育公司。

其实很多时候,他们的成功往往是环境变量带来的,跟时机有很大的关系。

它是一个特例,特殊之处在于创始人是前新东方执行总裁陈向东,创始团队成员也多功成名就,更特别的是其A轮后不再融资即要上市。

你看古代,那么多次农民起义,为什么只有朱元璋一个人成为皇帝了?因为别的人没有朱元璋优秀吗?不见得。我觉得朱元璋的成功很大程度上得益于环境的变量带来的机会。

但同时,褪去了新东方二号人物的光环,陈向东也是一位普通的创业者,也会摸不着方向,在迷茫中反复试错,也会像不成熟的CEO一样,把钱烧在了不该烧的地方。

创业者夸大自己的能力重要性之后,其实是会给公司带来很大的挑战,它可能会导致整个公司战略的迷失。

毕竟,对于创业,他也是头一次。

这些战略的迷失往往还有成熟业务的掩盖,因此不容易被发现,所以成功有时候也是一种障碍。

而陈向东在第一次创业中搭团队,找方向,纠正错误,制定战略,操盘整个公司的过程,也是每位创业者都必须直面的考验,大家亦可从中借鉴一二。

01 领导力就是两件事:“断物”和“识人”

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我一直觉得,每一个公司成长最大的瓶颈不是别人,而是领导人。

-寻找方向:头破血流,不断试错-

所以领导人提升自己的认知,提升战略的准确度很重要。

陈向东做出某些决定时,是很迅速的。

俗话说:主帅无能,累死三军。

比如某一天,他问自己:「到了某个点,我如果没有任何依靠地做件事,敢不敢?」

三国时期,刘备手下猛将如云,为什么还会兵败长坂坡呢?

于是,他2014年1月从新东方离职,同年6月创立了跟谁学。

因为刘备是赋能型的领导,他执行能力很强,能发挥手下人的长处,但是他战略不行,因此失败。

然而,跟谁学从创立到明确方向,经历了漫长的近三年时间。

所以执行力和战略一定要结合起来。战略的执行和落实需要掌握核心能力的人,所以领导力是战略与执行的原动力。

陈向东明白,创业早期,在大家默契度和信任感还未充分建立起来的时候,方向需要试错,团队需要磨合,成长也需要历程,一切都需要耐心,以及包容。

简单地说,领导力就是两件事——“断物”和“识人”。

不得不说,这段时间,是痛苦的、煎熬的,也是迷茫的、充满挣扎的。

“断物”代表战略思考,“识人”代表执行能力。

跟谁学成立之初就拿到了5000万美元的巨额A轮融资,
正式吹起了教育O2O大战的号角。

  1. 战略思考——“断物”

资本一拥而上,腾讯给疯狂老师投了几千万美元,好未来、IDG、红杉资本前后投了轻轻家教一亿多美元……

因为一个公司的战略来自于领导对事物的判断,所以作为领导,最重要的事是“断物”。

团队都是有经验的老人,大家摩拳擦掌,跃跃欲试。

就“断物”而言,下面这两种能力很重要。

当时跟谁学做的是一个找老师的平台,找到最好的老师,提供服务,连接学生、家长。如何把这些人圈在手里成为了关键,也是补贴大战的起因。

第一种能力就是洞察力

跟谁学副总裁罗斌是原百度凤巢系统奠基人之一,加入跟谁学后随自己的兴趣转做市场。他跑到中关村去拦路人,扫码下载App,送耳机。那会儿网速还不是很快,下载一个App流量消耗比较大,很多人不愿意,他们就采购移动WIFI提供免费流量。

洞察力的意思是,你要能够看清时代的趋势,对未来事情的必然性有一个自己的信仰。

他们还跟出租车司机合作,发一个小牌子,放在出租车副驾的前面,设计一些诱饵,下载之后可以领红包。也投放过公交车等大型平面广告,线上的投放是他们的老本行,百度关键词、文库、知道、贴吧等各种各样的渠道都尝试过。「基本上海陆空全试过一遍。」

像沃尔玛、亚马逊这样的公司,它的核心竞争要素是低价。

「我那会儿觉得自己无所不能,在百度把那么复杂的问题都解决了,做了那么大体量的系统,给公司挣那么多钱,觉得这种事情对我来讲,应该是个小case。」

但对于像小米这样的公司来讲,它是一个复杂性很高的业务,它就需要有很全面的能力——必须得有硬件的经验,供应链的能力,营销的人才,还得有互联网的基因等等。

罗斌停了停,总结说,「这其实是一种虚幻的自信,但是在那个阶段我对困难的畏惧感降低了,非常自信能把它做大。」

再比如,京东的核心战略就是做B2C,它的稀缺价值是保证商品的质量以及配送体验。

这代表了当时跟谁学团队中很多人的心态。

假如一个用户在京东买了一个空调,京东不但会保证这个商品的质量,而且可以迅速地给他送到家里,帮助他安装打孔。我们接触第三方的物流服务,就没有这么好的用户体验。

跟谁学创始团队成员主要来自新东方、百度和阿里,操盘过多个业务线,像跟谁学副总裁张怀亭在百度时手下的产品经理就有近100个,而创业公司只需要两三个产品经理就够了。但他们缺乏创业经历,一开始就想做得大而全,打造一个生态。

你看上面这几个公司采取的战略都不同。这个战略好不好,其实取决于领导人的洞察力如何。

「那时我们对商业的理解还很幼稚,以为就是把流量变成钱,这就是后来认知上交学费的一个根源,认知跑偏很严重。」罗斌对新经济100人说。

第二种能力就是“决断力”

虽然2015年拿到了大笔融资,但是那一年也是陈向东最焦虑的一年。每个月钱花出去像流水,但是却没有多少进账,可能支撑不了两年时间。

因为工作原因,我碰到非常多的聪明人,他们有非常强的思辨能力,但是他们永远做不成大事。

当陈向东去找张怀亭和罗斌聊收入的时候,这两位百度的变现专家总会说,你这是没有必要的担心,我们现在最重要的就是把规模做起来,后面的事你不用担心。

为什么?因为他们没有决断力。

这是传统教育背景出身的陈向东与纯互联网人思想意识上的一次碰撞摩擦。尤其是在当下,整个经济形势走低、资本市场萎靡的时候,重视现金流、重视投入产出比是创业者必备的意识。

当公司业务不顺,当公司面临非常看不清的情况,创始人要做决断。

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澳门新萄京官方网站67677,我每次做投资的时候,有一百个理由告诉我这个投资肯定会输掉,但是有另外一百个理由告诉我,这个投资一定会大赢。到底投还是不投?这时候我一定要做出决断。

跟谁学创始人兼CEO 陈向东

做决定的时候,我经常跟自己说,我又不是非常牛逼的人,我为什么就不能投资失败呢?创业失败是很正常的事,投资失败也应该是很正常的事,把自己放下之后,我就放松很多了。

2015年四季度,随着跟谁学财务上的压力陡增,陈向东逼迫他们必须去做变现,不管规模大小,需要通过变现去验证模式是否行得通。

但是作为一个公司的创始人,你有嗷嗷待哺的团队在这里摆着,每个月要发工资,你今天做什么,不做什么,要有很好的判断。

于是他们按照百度或者阿里这样的平台流量变现模式去做,比如竞价排名之类的广告体系,都是他们很成熟的经验,信手拈来。

  1. 执行能力——“识人”

然而,变现的结果很惨淡。百度、阿里有海量的流量,把它变成钱,是一个有规模且容易的事情。但对跟谁学而言,把买进来的流量再卖出钱,中间的损耗很大,产品本身没有太多让用户能够长期高频使用的内容或者场景,整个用户留存率很低。跟谁学的定位是帮学生找老师,可能一年找三次、五次,大部分用户来一次之后可能就再也不来了。

战略确定下来后,肯定要有人来执行。所以接下来我们来讲“识人”。

这就是为什么很多互联网大公司的人出来创业,反而活不下去,因为他们没有草根那种真正在地面上趴着去寻找流量的能力和嗅觉。

创始人在“识人”的时候,一定要扮演两种角色。

而罗斌那时想不通结果为什么会这样,他思考如何把运营效率做得更好一些,如何把广告位卖得更昂贵,或者如何更高效地分配流量。

一个角色是“传教士”,另一个角色是“杀手”。

但是方法层面的办法解决不了战略层面的问题。

首先,领导人要扮演的角色是“传教士”

没人明白到底哪里出了错。这大概就是创业最大的痛苦,无法判断问题的源头,到底是方向有问题,还是不够努力,做得不够好。

在中国,你会发现那些能做大事的领袖都是具有传教士能力的,他们有很强的价值观输出能力。

后来跟谁学开始做其他方向的一些尝试,在原来的主业之外,又衍生出来四个新的业务,变成五大事业部,包括针对B端客户的会员系统、天校系统、百家宝、商学院、游学等产品。

在意大利的时候,我对宗教比较好奇,我就去翻基督教的历史,我发现罗马帝国当年其实是打压基督教的,但是基督教后来变成了国教。

在保持原业务的同时,寻找新的可能性。这是一种相对稳妥或者偏保守的打法,新业务可能会产生一定的现金流,对原有的亏空做一定的补充,有一些业务能够被验证,就成为主力业务,再平滑切换过去。

宗教是怎么兴起的?其实宗教跟创业公司一样,也有很多起伏转折,都有一群强大有愿景的人在背后推动它发展。

但对创业公司来说,多业务线并行显然又进入一个新的误区。

传教士有一种非常强的愿景和感召力,告诉你这就是未来的必然。当然10个里面其实9个都可能是错的。但你不能说他是虚伪的,他是真心对未来有自己的愿景,他只是失败了。

跟谁学不得不把人力也做了拆分,让整个资源分散化。比如那时候开总裁办公会,各个事业部的负责人,每个人讲的东西都是自己负责的那一块,根本无法讨论。

这就跟我相信一个创业者一样,如果我信任一个创业者,我愿意连投三把,因为这样的创业者,他有一种异与常人的一些独特能力,他只是运气不好而已。

「今天回过头去看,再回到2014年,我和Larry(公司内部都称呼陈向东为Larry)再开始做,估计这条路还得走,为什么?那时候的场景,那时候的认知和经验,决定了你逃不过。」张怀亭说。

在一个巨大的变量环境里面,失败的必然性本来就很高,我认为失败不丢人,重点在于创业者失败后是怎么复盘的。他第二次做会怎么做?会不会再犯同样的错误?我觉得这是优秀创业者真正的能力。

这是他们必须要交的学费,尽管代价惨重。

所以从这一点上,传教士输出价值观的能力是非常强的,这对领导人来说,也是一种很重要的能力,一个团队对自己做的事情没有信心,是很难成功的。

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其次,领导人要扮演的角色是“杀手”

-纠错:挥刀斩乱麻-

杀手是什么?杀手就是以身作则。因为创业公司什么都稀缺,所以需要“杀手”不断地去补短板。

陈向东觉得到了该挥起屠刀的时候。

一个完美的创业者,不但要有愿景,懂得管理,而且还能以身作则,带兵打仗。

五大事业部,差不多跑了一年到一年半,公司内部很撕裂,没有形成合力。从财务数据来看,五个业务的商业模式都有问题,一个月不到一千万元的收入,距离盈亏平衡还很遥远,短期内也看不到爆发的可能性。

举个例子。马云虽然执行能力没那么强,但他思辨能力、战略能力是一流的,而且他能够通过各种各样的组织把自己的短板给补起来。

长此以往,公司只能是个吃钱的无底洞,挂掉是早晚的事。

有时候,马云自己开玩笑讲,只要出了事,肯定不是我战略有问题,一定是你们执行问题。

2016年5月,跟谁学开始孵化面向中小学生、以直播大班课为商业模式的高途课堂。2017年2月,陈向东又调配了六七个人参与这方面的尝试,牵头负责人是刘威,随后陈向东亲自盯着这个项目。

有次,我跟阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长曾鸣说,你们公司有很多天天琢磨事但不干活的人,执行怎么做到的?

跑了几个月就初见成效,验证该模式没有大问题,陈向东把五个做K12直播大班课的团队合并,成为新的高途课堂团队,聚焦中小学生全科辅导和直播大班课。2017年8月,跟谁学的核心业务也开始做调整。

曾鸣就跟我说,他们这个业务有一个特点,每三五年就会有一个COO被干掉,这也是挺惨的。因为战略不会错,错的都是执行。

他们以高途课堂的品牌去做,但是跟谁学本身有很多历史包袱,还有大量老师和机构入驻在平台里面。要转成偏B2C的自营模式,要把历史问题解决掉。这也是高途课堂和跟谁学双品牌运营的一个原因。

这个公司牛的地方就在于有取之不尽用之不竭的执行人才涌现出来,而且他们的执行和战略结合得很好。

五大事业部有相当部分是ToB业务,陈向东决定聚焦到ToC上来,把ToB业务砍掉,一个不留。合伙人联合起来反对他:ToB业务是公司的主要收入来源,每个月一千多万元哪能说砍就砍?陈向东很坚决,说不要就不要了。

  1. 避免两个陷阱:战略问题执行化、执行问题战略化

「李嘉诚曾说过,如果你有一项生意,天塌下来都能赚到钱,你再做任何的事情都不怕了。有的公司亏得要死,天塌了就完了,他还做另外一件事不是找死吗?等天塌下来我们都能赚到钱了再想别的。」

我觉得每一家公司都有自己不同的处理组织发展的方法,但是领导力万变不离其宗,第一重要的还是“断物”,其次是“识人”。

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所以战略思考和执行能力是一个硬币的两面。

跟谁学App上课界面

创业公司的董事会上最容易犯的两个错误是:战略问题被执行化,执行问题被战略化。

双师直播大班课为什么让陈向东决定「all in」?

战略问题被执行化的意思是,明明是老大的战略想得不清楚,还抱怨说团队的执行力太差了。

首先,线下边际成本随着规模而递增,教师团队管理、协调、招聘、激励的难度都很大,而线上老师只取线下老师最头部的那一群体,比如100名老师聚集在一个地方,管理难度就小很多。

执行问题被战略化的意思是,明明是公司的执行力不行,却以为是公司战略出现了问题。

其二,线下老师只管课堂,线上把一个主讲老师的角色拆分,一个负责教,一个负责练。名师负责教,辅导老师负责练,通过分工本身产生效率和超利润,产生管理价值和组织结构价值。

我觉得世界上唯有“认真”两个字最可怕。

双师课堂,提升了学生的体验和投入,也提高了很多倍效率。跟谁学通过验证得出,双师课堂的毛利率是线上1对1或者线下班课模式的约两到三倍。

一个好的董事会,最重要的一个能力,就是认认真真、诚诚实实地面对问题。

「中国任何机构,任何地方的家长都会选最好的老师,同时我们再找到最合适的辅导老师,这个模式是行得通的。」陈向东说。

如果是战略问题,我们就认认真真地讨论战略。如果是执行问题,我们就换人。不要把两个问题混合起来。

当时罗斌也是一个事业部的总裁,天天在外面跑销售,干的正起劲,突然被告知业务砍掉不做了,内心是不愿意接受的,他还想争取一下:这条线挺好的,现在收入也不错,后面还有很多规划……

02 最好的管理是没有管理,小公司要做减法

「那种状态下,人是有惯性的,停不下来的。因为项目关掉,某种程度上就是否定自己的过去,下面的兄弟你怎么交代?」罗斌说。

领导人做事有两种风格。

这时,面对不情愿的团队,陈向东的杀伐是有策略的,挥舞屠刀的动作堪称「温柔」。

一种是做加法。它是一种麻痹。很多领导人焦虑地跟我说,你看我的工作计划很满,我很忙,我也在尽心尽责,其实这是他们在回避战略问题。

他与项目负责人聊的时候,不会一开始就说关闭这个项目,而是先铺垫一下:你这个月数据好像也不怎么样,你看下个月会怎么样?

一种是做减法。作为领导人,如果有10件事,只让你选择其中一件去做,你会非常痛苦,决断力是创业者最稀缺的一种素质。

到了下个月,一看数据还不好,又问:你后面增长得过来吗?算算账,你这条线成本覆盖的了吗?

一个创业公司刚开始就花很多精力做管理是不对的。因为从管理学上看,一个人的有效沟通是不能超过6个人的,超过这个数字,沟通效率会变得非常低下。

在这循序渐进的过程中,负责人自己也会想明白其中的问题,而陈向东则是多给了一点时间让他们消化和缓冲。公司整体上理性大于感性,但是没有人情味的团队是留不住人的,这是考验一个CEO耐心和技巧的地方。

所以我觉得小公司,不光要在战略方向、路径上做减法,组织上也要做减法。

陈向东在民主和集中之间找到了平衡,他多次专门强调:「你们要习惯我的变化,我可能从现在开始要比原来更决断一些,我的决定希望大家能够充分理解和支持。」

组织上如何做减法呢?我给大家四点建议。

过去陈向东的观念是,如果一个错误在容许的范围之内,是可以犯的,他鼓励试错。

第一, 找尽可能少的人

但是他没想到创业的代价太大了,创业公司不能有半点错误,有的错误就是生死一瞬。

如果一个小公司连自己的战略都没验证清楚,就开始用一个大公司的视角做人才培养了,这会浪费很多管理精力。小公司要找尽可能少的人,能雇一个人,绝对不能雇两个人。

陈向东后来反思:「回到当初,我的认知是有的,但是合伙创业,大家想做,那就试一试。后来发现,其实一个创业公司的CEO,一定要有坚定的认知,让大家朝着你的方向去试。错再返回不怕,怕的就是每个人想法不一样,方向不一样,这是我最大的痛苦。」

第二,找战略对口的人

跟谁学副总裁吕伟胜这样评价陈向东:「优秀的领导者应该符合以下的两个大方面:挥金如土、爱才如命、杀人如麻、学习如痴;心胸开阔、志高行远、杀伐果断、乐于分享。心要善、刀要快,当他需要裁人的时候,他是绝不手软,动作很快的,所以用稻盛和夫的话来讲,叫时而做魔鬼,时而做菩萨,他做到了。」

创业公司首先要聚焦业务,想清楚自己的战略是什么。确定了战略之后,要去寻找战略对口的人才。跟战略对口的人共事,做事效率才高。

经过前面漫长的试错阶段后,团队的心态也有了变化:盲目的自信退散,更多地开始自我反省并尊重陈向东的决策。

第三,找能力最强的人

2017年,终于明确了方向的跟谁学,没有再经历太多的波折,一路相对顺畅地走到了今天,实现了规模性盈利。

很多创业者跟我说,说服一个有能力的人为自己工作特别难,所以他们就偷懒去找一些信任的人,其实这是对执行力的稀释。

据招股书显示,跟谁学2018年净收入为人民币3.97亿元,增幅为307.1%
。直播课程包括K12,以及成人外语、专业和兴趣课程等。K12课程涵盖小学和中学科目,在2018年占总收入的73%。其中,高途课堂的营收占有相当比例。

有一次雷军很郁闷地跟我说,为了说服一个人来公司工作,他花了一个星期,最终还是没搞定。我就开玩笑讲,不能因为你叫雷军,创业就能偷懒的。

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我的意思是说,哪怕有成功经历的人创业,说服一个有能力的人来为他工作也不容易。创业者不能因为说服一个有能力的人来工作很难,就去找比你弱的人。

-团队打造:人才争夺战-

我认为一个公司组队要避免找能力比自己弱的人,要尽量找能力最强的人。你看刘备的手下,诸葛亮、张飞、关羽都比他强,这就是做减法的思维。

方向、团队和资金,是CEO最重要的三件事。

最后一点,找能够自我驱动的人

陈向东在寻找人才时,不遗余力,如饥似渴,在早期就搭起来一支豪华的「明星阵容」,为公司节省了大量人力与时间上的成本。

我觉得最好的管理就是不用管理,小公司一定要找能自我驱动的人。

张怀亭是百度凤巢的最早参与者,他在百度近十年,只做一件事,就是流量变现。2014年,张怀亭从百度离职,还未决定何去何从,一群创业者就找上了他。其中包括张一鸣、徐易容以及齐玉杰等。

你为什么要管他呢?如果他自己上杆子要干这件事,你唯一干的事情就是梳理业务。

张一鸣在张怀亭提出离职的当天晚上,站在百度的大楼下面,拉着他聊了4个多小时。

小公司跟大公司比,优势就是快。管理对小公司太奢侈了,中大型公司才搞管理。所以,小公司的团队一定要找能自我驱动的人才。

几乎所有人找张怀亭,都是看重他在流量变现以及带领产品技术团队上的经验,让他做公司的VP,带领一整支团队。对张怀亭来说,只不过从百度换去了另一个战场接着打仗。

当然我今天讲的东西,主要是针对初创公司,初创公司应该做减法,
但当业务发展到一定阶段,肯定是要做乘法和加法的。

只有陈向东在一群人中显得不太一样,也让张怀亭产生了犹豫。互联网风起云涌,变化极快,每一次都是酣畅淋漓的大战役,而教育,他敬畏但不擅长。

03 结语:创始人要有不偏不倚的认知

张一鸣和他聊了三次,陈向东和他聊了四次。最后一次,张怀亭已经决定入职另一家公司,连下面总监级别的员工都招聘好了,陈向东问他:「怀亭你是想挣钱,还是说想做事情的同时挣点钱?」

上面我们讲,创业者做决策的时候,要有不偏不倚的自我认知,其实这件事挺难的。

张怀亭的父亲在教育局,搞了一辈子教育,上山下乡的时候在村里教书,与他母亲相爱、结婚。陈向东这句话,打动了他。

很少有领导人会承认是自己的战略错了,他们往往把问题归结于执行。战略问题执行化不但让公司丧失了良好的市场时机,而且还浪费了大量的资源。

张怀亭把公司已经装好系统的电脑退掉,对接好事务,然后对那家公司老板说,「你也是创业者,一定能理解我没有去找一个更高薪酬、更高期权的公司,而是自己拿钱出来,跟一个人从头开始干创业,并且这个事风险很大。」

很多聪明人之所以没有做成大事,不是能力问题,而是态度问题。创业也是这样,最重要的不是能力,而是态度。

张怀亭来到跟谁学,也拉来了他百度的同事搭档罗斌,在两个月之内迅速搭起了一个80人的团队,其中有五六十人全是原百度体系内的工程师。对于一家初创的教育公司来说,技术底子堪称豪华。

雷军一直说,创业不是人干的,是阿猫阿狗干的。他其实想讲,作为一个创始人,真的不是一个人干的活,又要有高度,又要弯下腰来干活;又要分钱,又要吃苦;又要融资,又要说服别人,别人不喜欢还不能生气。你没法任性,因为你一旦任性就要被市场惩罚。

后来,2016年春夏交际之时,跟谁学副总裁祁秀平加入,为公司加注商务能力。他是原阿里巴巴国际事业部北方大区的总经理,在他看来,陈向东也是一位出色的销售,在不停地跟他讲跟谁学的愿景、使命、初衷后,成功说服了他。
教育作为还未被互联网攻下的最后几块阵地,也吸引这位12年阿里中供铁军老兵加入。

所以我觉得创始人真的不是人干的,而是特殊材料构成的。创业其实就是一个修炼自己的过程,你每天都要让自己不停地得到提升。

而陈向东之前新东方的有些老部下、老员工也聚集过来。比如原新东方助理副总裁、东南大区区域总裁吕伟胜,认为自己在新东方已经达到了一个瓶颈,想从头再尝试一回。

如何提升呢?我给大家最重要的一个忠告是让自己变得越来越客观。

与数百万年薪的职业经理人相比,在这个团队,张怀亭月薪最开始是8000元,陈向东不拿薪水,其他创始团队成员一万到两万元不等。

当你客观,你就会打开内心。当你打开内心,你就有机会接收不一样的观点。当你接收到不一样的观点,你就能充分发挥你的归纳和演绎。

另一方面,跟谁学把重金砸到了主讲老师身上。

如果你不客观,你就接收不到外在的信息。如果你接收不到外在的信息,再聪明也无法进化。

因为在线直播课明星教师自带流量,学生的留存状况更好,跟谁学在挖掘优秀教师上一掷千金。比如有一位年轻教师,1995年人,虽然教龄不到两年,已经有数千名学生,年薪达到了一百多万元,跟谁学将其聘请过来,价格还要翻倍。

这就是我为什么一直强调,创始人要有不偏不倚的自我认知。

「我们的薪酬确实是行业NO.1,我们招聘老师几乎没有因为钱谈不拢的,基本上都是原来两倍甚至更高的水平。」吕伟胜说。

 

目前他们主流的老师画像是在10年到20年教龄之间,年龄在32岁到45岁,来这之前的年薪在70万到100万元之间。

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跟谁学老师授课

双师课堂的另一主力——辅导老师,其薪酬也比应届生平均水准高出50%以上。

跟谁学以一种严苛的军事化管理来要求辅导老师。比如任何一个学生提交完作业之后,八小时之内必须收到老师的点评和批复。如果学生晚上十一点写完了作业,家长夜里一点提交了报告,第二天早上九点钟就会收到作业批改。并且作业批改是图文并茂,既有题目,也有手写的批阅和老师的语音点评。

辅导老师集中统一办公,同一时间统一打电话。第一次的服务电话,第一次老师评价的电话,第一次的续班服务电话,以及微信的沟通等等,都是固定时间固定动作。

「所有这些全部统一管理,它的力度是很强的,像心脏一样,收缩、舒张、收缩、舒张。就像军队齐步走,当你的节奏一致时,就能迸发出惊人的力量。」吕伟胜说。

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-学习与分享-

陈向东17岁师范毕业,开始教书,搞了一辈子教育。在公司里,陈向东就是那个最大的讲师,拼命吸收知识,再传播给整个公司。

「我觉得在创业上仍然还是个新手,因为我看到好多人创业十年、二十年了,我才五年,五年很多东西我哪懂?我得慢慢去找这个感觉,以前我做过管理,但那是二把手,我也在犯错误,也在认知,也在迭代,也在学习,慢慢把自己变得好起来。」陈向东对新经济100人说。

创立跟谁学之初,陈向东只会使用微信的常用功能,但是短时间内,他就对微信和微信生态熟悉上手,甚至运营了一个自己的个人公众号。因为当时公司的公众号运营情况不佳,陈向东就先逼迫自己搞明白这个事情。

陈向东一直都有读书的习惯。

一次正逢过节,陈向东的妻子说去马来西亚旅游,陈向东答应了。从上飞机开始,他抱着书看了一路。下飞机到了酒店,陈向东对妻子说你出去玩吧,他在酒店看书,一天天过去,每天如此。

妻子不解,问他,看书有啥意思?拿着书一直看,书中有啥?

而陈向东觉得,在异国他乡,一边听着潮起潮落,一边读本书,很惬意。

他就这样常常一个假期五六天,把七八本书看完,回公司再与大家分享。

在他的办公室里,一面墙的书架上,摆满了各类书籍,随手翻开一本,上面都是写写画画。

陈向东也反思自己,因为当过老师,总想试图去教别人。不经意之间会说得多。「经常各种培训,各种聊天,各种把别人叫过来聊,动辄给别人讲半天,我们是怎么样的商业场景和模式。」

正是这种反复的分享与沟通,也建立起了团队间牢固的关系。跟谁学自2014年创立,在最困难的时刻,早期核心团队成员也无一离开。

「他学习能力非常强,而且把学习转换为行动的速度也非常快,他经常带着我们一块学习,每到周末和节假日就会被他拉出去开会学习,他舍不得用我们上班时间开会。」吕伟胜说。

这种封闭会议学习讨论,有时在公司,有时在外面。例如,整个公司的核心团队,六七十个人,元旦假期四天被拉到延安开会学习,无人请假,也无人抱怨。

自跟谁学盲目扩张,公司文化与员工价值观无法跟进时,陈向东重新开启新员工培训,每周他都花大量时间与员工面聊,并定期召开全员大会,灌输公司理念和价值观,一直持续到今天,没有再中断。

互联网人创业,往往一开始很难会想到,从使命、愿景、价值观的层面去推进员工的学习和培养。张怀亭当初一头雾水,不甚明白,直到后来他搭新的微师团队时才意识到团队组织的重要性,这也是陈向东过去的管理经验让他们少走的一些弯路。

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-信任之重:A轮之后再无融资-

2015年刚拿到A轮融资的时候,公司上下充满了开心和乐观的情绪,总觉得B轮也不会远了。跟谁学法务负责人曾红军为了快点拿到融资,三天跑了北、上、广、深四个城市,到一个地方赶紧签字盖章,马上就到另一个地方。回来之后一点也不觉得疲惫,带着一种高度的兴奋感与满足感,几乎公司所有人都是这样昂扬的状态,只有一个人例外。

陈向东觉得那是他最黑暗的时候。他在瞬间开心之后就陷入到巨大的焦虑当中。他害怕「失败」,因为失败对VC而言,那就是一笔钱没做成,但对于他个人而言,对于那么多人的信任而言,就是一个巨大的灾难。

「信任无价。」

那段时间,陈向东晚上经常睡不着觉,有时夜里两三点才睡,四点又爬起来,坐在床边发呆。

「当没有找到突破口的时候我是焦虑的。我是公司里饥饿感最强烈的人,因为那么多人信任你,信任值多少钱?如果没有达到大家所期待、认可的那种程度,如何把信任的价值填补上?」

跟谁学自A轮后再也没有融过资,当没有投资人愿意再投钱,公司账上也没有钱的时候,陈向东总是给大家打气:跟谁学不会缺钱,永远也不会缺钱。

他没有说的是,他说服妻子把家里的钱都拿了出来,以便公司需要的时候,第一时间让公司运营下去。

陈向东小时候家里穷,只有来亲戚的时候才用白面做碗老面条来招待,有时候家里没有面了,就会去借别人家的面,借的时候借一瓢面,等牛拉磨磨好面以后,陈向东的母亲就会把最白的面拿出来,并且用瓢使劲按一下,归还一瓢满满的白面。

陈向东问母亲,他借咱的时候咱也没按实,也没有拿最白的面,我们为什么要这样还?

母亲就说,你多还点,下次还能借得着。

陈向东小时候,父亲要考师范学院,他坐在那看书,母亲弄个凉毛巾,蘸点水给他擦汗,整个家庭把希望都寄托在他父亲的考学上,借此来改变家庭的命运。直到现在,父亲低头看书,母亲为他擦汗的画面,在陈向东脑海中依然很清晰。

这个质朴的农村家庭培养出了一位博士,两位硕士。

家庭是孩子最初也是最好的教育,陈向东从父母那辈身上,学会了勤奋与耐劳,更学会了责任与担当。

「当你能担当一份小责任的时候,慢慢有一天你就会担当大责任。」

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