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中金资本黄博:狩猎产业互联网独角兽

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澳门新萄京娱乐,原标题:泰合资本付超平:三重视角解读产业互联网,并购整合将是必由之路21世纪经济报道
21财经APP 申俊涵
北京报道随着消费互联网红利的消减,越来越多投资人、创业者把视角转向产业互联网领域,希望利用互联网、大数据等新兴技术深度赋能传统产业。正如业内人士所说,“所有生意都值得重做一遍”。技术赋能究竟能够解决产业链的哪些痛点?产业互联网未来的增长空间有多大,在各行业有怎样的机会和趋势?近日,在泰合资本主办的「泰合书院」活动中,泰合资本董事付超平作为主讲嘉宾,分享了自己对产业互联网行业的理解与洞察。三重视角认知产业互联网产业互联网是十分庞大的话题,付超平先从宏观、中美对标、产业链这三个视角来分析产业互联网的发展。从宏观视角来说,总结成一句话就是产业互联网是以技术作为核心生产力的表达。从生产力和生产关系来看,技术和数据已经成为新型生产要素。付超平表示,人类社会在不同时期有不同的核心生产要素:农业时代,最重要的生产要素是土地和劳动,因为农业时代的科技极其落后,土地和劳动能产生最直接的价值——生产粮食;到了工业革命时代,机器逐渐替代了人力,尤其以机器为代表的资本逐渐成为第一生产要素;在这个时代,技术和数据成为最重要的生产要素,并以自然溢出的方式向各个行业扩散。生产力决定生产关系,作为生产关系的表达,经济将产生与技术和数据发展进程相对应的改变。  从生产关系的角度来说,有几个核心数据。一是中国的经济增速放缓已成为事实,2019年三季度GDP增速降为6%。二是消费互联网所依托的最大增长动力流量红利也趋于见顶。根据Questmobile统计,2019年Q2中国互联网月活人口首次出现负增长,而在已有的互联网人群中,社交通信渗透率为96%,网络新闻渗透率81%,这意味着单纯靠流量增长驱动的经济增长边界逐渐明晰。 这些都标志着经济进入存量竞争时代,单纯靠业务增长去获得更大利润的难度加大,迫使企业去追求内部效率的提升,从规模驱动向效率驱动转移,完成新旧动能转换。产业会选择与其发展最相适应的技术和数据来提升效率,这是产业互联网兴起的宏观逻辑。第二重视角是,从中美对标的角度看,产业互联网仍有10倍以上增长空间。一方面,如果把国家当成一个主体,从国际上比较通用的效率指标来看,每个劳动力生产效率上美国是中国的7.5倍;每吨标准煤生产效率,即单位资源投入的产出效率比上,美国是中国的1.9倍,说明在产业效率方面,中国还有比较大的提升空间。另一方面,把中美已上市科技公司的市值前20名公司列出来做对比,按照粗颗粒度看它的业务是to
B还是to
C来区分产业互联网和消费互联网。对比来看,美国GDP是中国的1.5倍,在消费互联网头部公司的市值上,美国是中国的2.2倍,这和GDP的倍数是同一个量级;但是to
B类的公司,也就是广义上产业互联网公司,美国的市值是中国的15倍,说明产业互联网公司相比发达国家还有10倍以上的增长空间。第三重是产业链的视角下,付超平认为,消费互联网是产业互联网的基础设施。很多人将消费互联网和产业互联网对立来看,确实二者在所对应的决策主体、决策原理上完全不同,但付超平认为,消费互联网和产业互联网不应该是对立起来看,应该是融合的关系。从终局角度来看,消费互联网和产业互联网中间的那条线正在越来越模糊。未来理想的情况是,只有一个生产环节,然后就直接到了消费环节。这是所有产业链中效率最高的、消费者的需求最容易被反映到产业链上的结构,所以长期来看两者界限会越来越模糊,产业链效率会越来越高。在这个基础上,消费互联网本质上是产业互联网的基础设施。 一方面,是需求侧的迭代会倒逼供给侧做改革。另一方面,终端更多的数据积累和线上化使得向上赋能成为可能。技术赋能解决产业链核心痛点从产业链视角看产业互联网,可以更深入地了解产业链的各个环节。分散、低效、信息不对称往往是产业链的核心痛点,也是链条中可被优化的环节和价值创造点。付超平以汽配行业举例称,该产业链痛点集中在三部分:第一,上下游比较分散,比如说汽配上游有150多个品牌,10万多个车型,具体到每个配件有1亿多SKU,中间经销商有20万家,下游50万个维修厂,其中中小夫妻老婆店就有31万家,这31万家整体的市占率不到10%,分散竞争,每个环节的需求都是特异性的,需要独特性的服务价值。第二,产业链长,且存在诸多低效环节。由生产端向批发商、由批发商向零售商、零售商向维修店、维修店向车主,每一个环节都要经历信息的流转,而且这种信息的流转在传统行业是很难线上化的。第三,信息极度不对称,最前面的生产端和最终的车主,信息经过多重传递,产业链两端的搜寻成本极高,必然导致价格不标准、质量无法保证等多个问题。产业链痛点越明显,行业被能赋的空间就越大。技术对产业链的核心价值体现在两方面,一是重构最小单元的连接,二是数据闭环。以汽配行业的B2B交易平台开思为例,它主要干了三个事。第一,构建了业内最丰富的底层配件数据库,包括2亿多个VIN码,7万多个车型,在它的系统中输入维修工单,90%以上能够实现自动译码,译码错误率低于万分之五,这样连接的最小单元就细化到每次查询和每一个SKU上,实现了效率提升。第二,搭建了一个智能交易平台。传统情况下要修一台车,汽配厂一般的调货流程先提交工单——人工看一下工单,判断需要哪些配件,然后再去库存中看能不能找到,不能找到就把信息扔到QQ群里。如果不是就反向沟通,是的话就开始进行下一轮报价环节,整个订单确认流程最短需要半个小时,最长需要好几天时间才能匹配需求。但开思将查询与交易做了重构,上传工单,系统1秒以内识别工单上配件的型号、车型做智能匹配,匹配出精准的VIN码,然后开思平台自动筛选供应商,给出实时的报价。整个链条从上传工单,到最后定义清楚需求,到精准报价可能只需要1秒钟。多向的连接极大提升了效率。第三,开思打造了一个平台型的治理结构,围绕用户为核心,每一个环节以及前台、后台、中台都是围绕业务场景搭建。三个事加起来反映的是最小单元的连接,把产业链从单点反馈的链式结构变成多点反馈的网式结构,连接的单元从单个公司主体分解成单个产品,单个订单,单个SKU,同时把连接也从企业的外部深化到了企业的内部。 在重构最小单元以后通过什么实现连接?付超平表示,这个载体是数据,数据是产业互联网时代最重要的公司资产,这里面既包括比较粗颗粒的数据,如宏观数据、行业数据、交易数据等,也包括更细颗粒度的、在具体的业务场景里产生的数据,比如说,具体某一个用户的交易体验大概是怎样的,比如说每个环节里的微妙变化等。 要判断数据是否闭环主要看以下三个方面:一是数据本身要是活数据。这意味着数据要是实时产生的,是在业务场景里可以循环出现的,与不能反映实时情况的、之前采集的“死”数据,价值天壤之别。 二是数据要完整。不仅包括线上的数据,还包括线下场景的数据。比如一个配件在线上的交易以及在线下的物流,每个环节是什么状态,什么环节导致效率低。 三是场景化的数据。数据不能是孤立的,而是要与场景连接起来,比如说一个配件什么时候推荐给哪个客户,要和应用场景结合起来看。产业互联网的机遇与趋势各个行业的产业互联网机会怎样?
付超平用坐标轴的形式来分析各象限的关键能力。他表示,如上图所示,纵轴是产品的标准化程度,非标和标准都有机会,只不过大家的特性不一样,需求也不一样。非标产品定义的潜力会比较强,毛利空间会比较大一点,基础设施相对来说没有那么完善,效率提升的空间也就比较大。同时产业链往往比较复杂,行业的认知壁垒比较高。再往下纵轴的下半部分产品相对标准,平台能赚取的毛利空间小一点,基建的网络往往是存在,效率本身的提升空间会比较小,更考验的是快周转,运营的壁垒比较高。把一些大行业放到对应的坐标系里,上半部分MRO、汽配、药、服装、餐饮等,某种程度上产品相对非标,供应链平台能取得的毛利空间也大一点。下面的油品、化纤、钢材、零售、快消、酒水相对来说会标准化一点,供应链流通环节能拿到的毛利空间也会小一点,但细分领域要结合细分领域具体情况来做分析。横轴主要是终端需求的划分,左半边是B2B2B,顺经济周期;右半边是B2B2C,抗经济周期的。B2B2B,它终端需求是来源于B,稳定性是受制于经济周期,商品的金融属性比较强,盈利就受制于交易能力,所以往往会有部分自营业务。右侧是B2B2C,终端需求来源于C端,稳定性受惠于C端的消费习惯,商品的消费属性比较强,盈利更多的来自于“内容”的生产能力。“每一个细分象限里因为行业特性不一样,决定它能切的产业链价值和能力需求不一样,但每个领域都有很大机会。切入点是一方面,更关键的是选择能对产业创造效率的切入点,以及切入以后怎么去撬动其它环节实现多环节的价值提升。”付超平说。 谈及行业的未来发展趋势,付超平认为,并购整合是产业互联网发展的必经之路。在大部分行业里,产能本身是过剩的,有效产能是不足的,产业互联网的发展必然会加速对劣质产能的淘汰,以及对优质产能的迭代和整合。但to
B跟to C不一样,to B壁垒是多维的,比如说资源某种程度上也是to
B公司壁垒的一部分,而这通常是难以替代的;二是to
B端规模效应是不显著的,产业互联网决策的主体由个人转向企业,而企业决策也由非理性转为理性,由个体决策转为系统性决策,所以很难在短时间内依靠自己的业务发展把整个客户都打下来,行业有自己的发展规律,要敬畏行业。例如,Sysco是世界上最大的食材供应链平台,从1992年到现在大概30年,Sysco的发展历程就是一部辉煌的并购史,30年间做了200-300个并购,每一次它的收入到达瓶颈时并购都成为新的增长驱动力。其并购的方向有三个:一是区域性的供应链公司,二是产业的上游和下游做渗透和布局,三是国际化,切其他国家的市场。泰合团队服务的客户望家欢是中国现在最大的团餐供应链公司,他们从去年开始也在做并购的事情。首先团餐的市场有几个特征,一是团餐市场1.2万亿规模,年化增长率高于30%,高于餐饮市场年化增长率;二是团餐供应链的市场极其分散,中国排名前100个团餐供应商销售收入都加起来市占率在5%以内。这个基础上,联合是迅速扩大规模的最好方式,可以高效提升采购议价能力与运营效率。基于这个考虑,望家欢从2018年开始推产业合伙人计划,开放自己的行业品牌资质的积累、集采、联采、供应链能力、配送、信息管理平台、标准化的运营体系。通过股权的方式合作区域化的公司、上下游的公司,联合打造农产品的供应链产品生态,也进一步巩固了市场龙头地位。“类似这样的一些行业,产业互联网最终的趋势一定是产业深化。这个逻辑判断下来,并购、整合是产业发展的必经之路。”他说。(编辑:林坤)

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8000亿汽车后市场,没有一家企业的市占率达到1%,这是勇士的机会。

中金资本副总裁黄博

从B2C到B2B,互联网的力量已逐渐向产业供应链方向渗透。近期,汽配电商巴图鲁再获融资的消息,使众人的目光聚焦到这片千亿级的“蓝海”。

近日,中金资本副总裁黄博做客B2B内参产业互联网学堂,为产业互联网创新创业者带来了一场“关于产业互联网的发展趋势以及投资策略”的线上主题分享。黄博谈到了现阶段产业互联网爆发的原因以及他所认为的好的赛道和项目所具备的几个特征。此外,他还分享了中金资本所投资的几个产业互联网项目以及对产业互联网创业者的建议。

7月,巴图鲁宣布完成总额为1亿美元的C轮融资,由华平投资领投,钟鼎创投跟投,创下中国汽车后市场供应链领域最大单笔融资的纪录。

以下内容为黄博分享实录,经B2B内参编辑。

实际上,成立仅4年的巴图鲁一直颇受投资方青睐。巴图鲁在2013年9月成立,2014年12月获得启赋资本5000万元的A轮融资,2016年7月又获得由钟鼎创投和华创资本领头、越秀资本跟投的B轮1亿元融资。

产业互联网爆发原因以及对创业者的素质要求

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大概从去年下半年开始,腾讯阿里提出要全面转型to
B之后,产业互联网这一概念才开始火起来。怎么理解产业互联网?在我看来,它主要是通过新的技术手段,来打破在原来的产业链中企业的边界,实现了多种生产要素跨区域、跨企业主体的统一和高效的调配,以此来提高整个产业的生产以及流通效率。

巴图鲁获华平投资领投1亿美元C轮融资

从大的经济发展周期来看,产业互联网的出现有其必然因素。在过去十年,尤其是移动互联网浪潮来临之后,中国经济形态的变革更多是发生在终端的消费领域。受此拉动,未来十年,中国经济形态更深刻的变革将出现在各个行业上游的供应链。

华平投资集团中国区首席财务官徐波如此解释资本热衷于汽车后市场的缘由:2016年中国的乘用车新车销量达到2400万辆,全球第一;乘用车的保有量也接近1.5亿辆,仅次于美国。

产业互联网更多的机会是来自于对传统行业的互联网升级改造,包括衣食住行用五个大方面,每一个行业可能都是3到5万亿的规模。在这些行业中,它的生产端加上流通领域,利用新的技术,或者说产业互联网的打法,都涌现了很多新的玩家。

预计这个数据在五年之后会达到2.2亿辆,超过美国成为世界第一。与此同时,中国汽车配件规模将得益于汽车保有量的增加和平均年龄的上升,以每年超过10%的速度增长,于2022年预计超过8000亿元。

为什么衣食住行用这些大的行业会产生产业互联网的变革?因为在过去30年间,也就是从1990年到现在,在中国旧的技术基础和经济框架之下,这几大行业都建立了成熟和完整的业态,现在所谓的产业互联网,更多的是利用新的技术手段或者商业模式,对这些旧的业态进行一种改造、颠覆。

尽管市场巨大,但是整个汽车供应链行业却十分分散。中国市场极为分散且碎片化,缺乏统一标准,以及多层次不规范的销售体系,导致行业出现严重的资源浪费和效率低下。中国配件供应链尚未有一家公司的市场份额超过1%。

产业互联网创业的本质是对传统产业的改造升级,因此对创业者的素质要求较高,因为我们的投资风格比较稳健,对创业者的偏好有以下几点:

与此相比,在美国,最大的五家汽车配件销售商占有30%的市场销售额,市值超过760亿美元。因此,中国市场还有非常大的整合空间,也给巴图鲁这类企业提供了巨大的成长机会。

第一,产业出身。产业中的人对这个产业本身有深刻的理解,因为产业互联网和消费互联网不太一样,消费互联网可能更多抓住大众群体的偏好就可以了,但是产业互联网要求对产业有非常深刻的认识。

数据增值变现

第二,创始人的年龄不能太大,最好在35到45岁之间。一是因为这个年龄段的创业者已经有比较丰富的产业经验和人脉。二是他还相对年轻,对很多新的技术、商业模式,有很开放的态度,不会一直待在原有的那一套思维中,他能够擅于利用新的技术跟组织形式去实现降维打击。

巴图鲁的创始人兼CEO曾万贵是浙江江山人,创业前已闯荡汽车配件业20多年。巴图鲁在蒙古语中意为英雄、勇士,而这家汽配电商也确实意气风发,仅用4年时间就领跑国内汽配供应链领域。

第三点,作为一个产业互联网创业者,你的客户基本都是B端,这要求创业者必须以客户为中心,了解客户的需求到底在哪里,精准的去解决客户的痛点,所以创业者要有足够的精力,要永远跑在一线,而不是坐在后端去指挥大量的人马。

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好的产业互联网项目有哪些特征?

巴图鲁创始人兼CEO曾万贵

过去两年,我们团队已经看过了100个以上的B2B或者说产业互联网项目,不同细分行业的属性现状跟痛点都是不太一样的。在现阶段,什么样的行业,或者什么样的特性的项目适合去做产业互联网的改造,我们总结了以下几个大的标准。

由于整个市场存在着效率低下、信息不透明的问题,巴图鲁做的B2B电商平台“汽配铺”希望成为“全车件”汽配交易的服务平台,为汽修厂用户提供配件搜索、报价比价、支付、配送及售后的一站式服务,形成汽配交易服务闭环。

第一,必须是大行业。产业互联网不是创造一个新的行业,它是对传统行业的生产环节、中间流通环节,以及整个产业链的效率进行改造跟提升。它是依附在一些原有的行业之中孕育诞生的,那么原有的行业的规模必须要大。什么叫大行业?一年的产值在两三千亿以上,我们就定义为是一个比较大的行业。

曾万贵对记者表示,C轮融资之后,巴图鲁将继续深耕数据库、系统、供应链三大领域,而这三大领域也正是投资方看中的核心优势。

产业互联网玩家基本上都是后进入者,他们想做的事就是替代原有产业内的玩家,如果一个行业一年只有几十个亿或者上百亿的产值,成熟的玩家可能就一两家就已经通吃了,给后来的产业互联网玩家几乎没留下什么空间,所以小行业可能还不太适合我们去创业或者去颠覆。

凭借自主研发的动态配件数据库和智能化交易系统,巴图鲁的平台自2014年底正式上线后,目前产品已覆盖60多个汽车品牌,10万种主流车型,2亿条配件匹配关系,400万个配件种类,通过“虚拟库存+中转仓+线下服务店”的供应链体系,累计服务超过5万家汽修厂。

第二,产业链必须足够长,毛利丰厚。比如说汽配产业链,它从上游的生产制造到一二三批商,到终端的汽修铺,再到终端消费者,整条产业链是相当长的。我们看到全国各地有很多汽配城,就是用来做产品的分销。另外,服装行业的产业链也是非常长,整个产业各个环节加起来的毛利率可以达到100%甚至200%,这样的产业链就有可能给新进入的整合者用新的技术手段提高效率,攫取足够的毛利,从而能够茁壮成长。

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第三,找准切入点,单点击破。产业互联网创业者在进入一个产业的时候,很难一上来就把这个链条上所有的环节都做了,肯定是取其中一个相对薄弱,利润丰厚一点,并且竞争对手相对落后的环节先切入。当你切入这个环节之后,很重要的一点,你的上下游、客户和供应商是较为分散的,没有一个特别强势的议价方。

巴图鲁的第一个中心仓

比如说找钢网面临的较大的一个问题,虽然它的交易量很大,但它上游的钢厂,议价权非常的强势,现在也在逐渐整合产能,对找钢网这种平台的依附力或者粘性也是比较弱的。另外,找钢网在撮合环节的毛利率只有几个点,这也导致它的盈利能力偏弱。

同时,巴图鲁简化了层级叠加的配件供应链格局,建立了一套以“上游虚拟库存+巴图鲁中转仓+线下服务店”为主线的新型供应链服务体系。

第四,产品本身的属性。很多行业的产品分为标品或者非标品,产业互联网玩家是先以标品切入,还是以非标品切入,没有明确的对错之分。我们看过很多行业,有的行业找到标品切入,能把单一标品的量做的非常大,你就有相当大的影响力,能够向上游或者下游延伸。如果你做非标品,通过自己的高效率的销售渠道,能够扶植一些非标品的成长,这些非标品在生产效率上跟其他传统玩家的产品能够有所区别,这样的非标品也是非常有价值的。因此要根据不同的产业、不同环节去看,我们到底应该是做一个非标品好,还是做一个标品好。

总部位于广州的巴图鲁,背靠这一中国最大的汽配集散地,便于获取优质的货源,为全国扩张打下坚实基础。广州也是全国三大乘用车生产基地,汽车工业已经成为广州第一大支柱产业。

第五,产业链上下游的黏性较弱。只有这样,你才有可能打破原来的那种关系,获得立足和生存的机会。比如说快消品B2B,它上游的品牌商特别强势,你作为中间的环节,分得的利润比较少。同时小B端和供货商之间的关系又相当稳固,整个一套生态体系想要去打破,难度非常大,因为中间的利润很薄,你辗转腾挪的空间就比较小,然后别人之间的关系又非常的稳固,这样一个行业生态其实不太有利于新的B2B玩家进入。

同时,广州计划重金打造汽车零部件产业,形成完整的汽车产业链,而巴图鲁作为创新型汽配电商平台,将有助于拉动零部件下游的需求,提高上游产业的效率,推动产业链的发展。

最后一点,也是我们看了很多企业总结出来的,现在很多产业互联网玩家都是做一个撮合型的平台,你可以在平台上买各种东西。这是产业互联网的1.0阶段,如果你要走向2.0阶段,有两个属性是必备的,第一你必须跳离撮合去直接参与交易,做自营。还有就是你必须能够从一个简单的交易平台向上下游延伸。

目前巴图鲁的员工有200多人,其中将近一半是IT技术人员。

一是向上游去控产能,这种模式无论是从财务回报上,还是从企业运营角度来看,都是一个比较好的生态模式。二是向下游延伸,比如说途虎,它原来也是在网上卖汽车配件、低质耗材。平台的撮合交易可能做到20亿,但有点难以做大,因为获客成本太高了。但它通过向下游延伸,开终端的汽配维修连锁店,抓住了面向终端消费者的一个窗口。在这样的销售场景中,它能够带动平台上货物的销售。

曾万贵对记者坦言:“我一直在汽配这个领域,做传统生意20多年了。这个行业在2000年以后才有ERP,我是最早使用ERP的汽配人,以前是手工去查找写到电脑里,这种体验非常深刻。现在的系统,我们是基于匹配数据,数据库的交易系统意味着更大的量。我关注系统能帮我做什么,配件的标准化难做,是因为环节特别多,巴图鲁要解决这个问题,通过互联网手段用机器来取代人工。”

如果做产业互联网,光有交易平台是不够的,天花板太低,你还必须向上下游延伸,把整个产业链的多个环节的效率提升,多个环节的毛利抓在自己手上。

全球战略管理咨询公司罗兰贝格在最新发布的《中国汽车后市场供应链白皮书》中指出,中国市场受电商快速发展的影响,未来将形成以平台为主体的分销模式。

产业互联网创业切忌一口吃成胖子

目前,市场上已出现了众多的汽配电商平台,要脱颖而出,后市场分销平台须基于具备配件数据库的交易平台,深化绑定上下游关系,同时探索数据增值变现的商业模式。

下面分享一些我们投资的产业互联网项目以及这些项目的投资价值。

曾万贵表示,接下来将连接汽车后市场的其他领域,如保险定损、供应链金融、汽车维修技术等,充分发挥大数据的价值潜力.“我们可以为保险公司量身打造一套简洁高效的定损系统,把我们的数据信息。价格信息植入进去,助力保险公司降低理赔成本,提高保费的收入”。

我们今年投资了做汽配的巴图鲁,巴图鲁主要是聚焦在事故件和维修件,现在还没有去做易损件和保养件。为什么会做这样的一个决策?其实很简单,易损件和保养件是大宗商品,上游相对集中,供应商或者主流厂家可能不超过一百家,这些厂商能给出来的中间环节和下游环节的利润空间相对来说是比较小的。

从2016年8月开始,巴图鲁已先后与大地、阳光、太平洋、中华、安心、鼎和等保险公司开展配件直供合作。

其实这些全车件、维修件也分为两类,一类是原厂件,还有一类是品牌件。汽配本身是有一定标准的,但是它的生产成本差别很大,尤其是品牌件,从出厂到终端消费者,中间的加价率都在200%到300%之间,这也为整个行业链条提供了足够的利润。

华平助推

另外,中国的终端消费者对于产品本身是没有认知的,和美国不同,我们基本不会去DIY换配件,都是拉到维修厂或者4S店去做维修。所以其中的采购权主要就是在维修厂和4S店,当然4S店是自己成一套体系的,在这个行业中可以切的蛋糕,就是要想办法让街边的修理厂来采购你的产品。

华平投资执行董事胡正伟的团队主导了巴图鲁的C轮融资,他告诉《21CBR》记者,在这个行业里看到不下20家汽配的企业,而巴图鲁此次融资的总体决策时间,其实只有短短的两三周,“速度很快,大家有更远大的目标,没有必要为小的条款争执。”胡正伟对巴图鲁的定位是“汽车后市场供应链的亚马逊”。

巴图鲁的目标其实是替代传统的汽配城,因为传统的汽配销售模式是一层层的分销,效率低下。巴图鲁想做的就是以一个高效率的线上的方式去撮合来替代线下的汽配城。这里头很重要的一点,你替代原有的分销体系也好,替代原有的撮合方式也好,你必须要保证你建立一个新的线上加线下履约的产业链路之后,你的效率跟成本一定要优于原来的链路。

华平投资在中国的大出行领域不断加大投资力度,目前已投资了神州租车、神州专车、优信拍、摩拜单车、蔚来汽车、e代驾、大搜车等出行链条上的不同企业,总计近10亿美元,巴图鲁是华平在汽配领域投资的第一家公司。

其实巴图鲁也走过很多弯路,产业互联网项目可能在一开始没办法做到多快好省,也就是说你不可能把产业链所有好的地方一瞬间做到,我建议大家要结合自己的实际情况和产业的生态,在多快好省之间,先选取其中的一个点或者两个点,进行突破,打造自己的核心优势,树立品牌形象。当做大了之后,有了资金实力、品牌以及固定的客户之后,再把其他的几个点扩张,切忌一口吃成胖子。

在胡正伟看来,巴图鲁是一家商业模式比较成熟的企业,已经处于3.0阶段。“1.0阶段是每天拿着一个订单,按需购买,效率太低了。

第二个案例是我们在2017年投资的一个农村电商类的企业叫汇通达,它的崛起是非常快的,短短三年就做到了200亿人民币估值,它是怎么做到的?阿里、京东这么多年也一直在关注农村电商,用的也是传统的打法,用直营店去覆盖农村市场,其实这种情况是比较难以做到全方位的覆盖,因为成本非常高。

2.0阶段是送货上门,你提需求了,供应商会把货送到点。3.0阶段这一步看起来很简单,对于行业里是很大的事情,要解决效率问题和输送问题,表面上看是建立仓库,实际上是数据库、系统,是和上下游的对接。”

汇通达的做法和传统的所谓产业互联网公司不太一样,它是一个商业模式的创新,通过低成本轻资产的软性的赋能的形式,链接了全国20万家的农村夫妻老婆店来迅速打开局面。汇通达和这些小B之间的合作模式和原来也不一样,更多的是通过股权上的合作,双方达成一个利益共同体。

曾万贵表示,公司现阶段的发展重点还是围绕华南地区,计划明年初进军华东地区。

这点也是产业互联网创业者可以借鉴的,如果都是要你自己去砸钱招人开店去做,其实是比较难的,有没有可能通过股权或者成立合资企业,通过软性的赋能来迅速占领地盘,我觉得这是可以给我们有所启发的地方。

“我们建立的中心仓刚刚启动,7月份开始投入使用,中心仓是一个节点,我们借华南的供应商把全国最优质的资源聚集到这里,主要用处是为了在全国其他地区的复制做准备。”
曾万贵说,将巴图鲁在广州的商业模式复制到外地,包括仓库、财务、团队的升级,计划在三年内覆盖全国。

另外我们在关注的一家B2B平台是纺织领域的百布,这家公司的模式在产业互联网领域是比较领先的。它有一个下游撮合的平台,也就是订单的聚集地,控了这些订单之后,因为纺织行业的产能组织方式非常羸弱,百布就可以用一些新的技术手段向上游去控产能。这家公司做的非常成功,也非常有代表意义,我们在密切关注。

来源 | B2B内参

编辑 | 小七

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