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产业观察:中国食用油巨头进军印尼攻心优于种树

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中国政府可能发放补贴,鼓励国内企业在海外获得粮食耕地,以确保食品供应来源。  天津聚龙集团总裁办公室主任、新闻发言人孙卫军向路透社透露了上述消息。补贴可能就在今年启动,但他拒绝详细说明政府愿意提供的补贴金额。  天津聚龙集团是中国最大的未上市食用油加工厂商。该集团五年前,率先在隶属印尼的婆罗洲岛上购买了油椰子种植地,目前拥有10万公顷耕地,棕榈油产量2万至3万吨。  孙卫军在吉隆坡证券交易所棕榈油会议间隙表示,“中国政府对我们的项目给予了支持,他们希望鼓励其他中国企业能拥有像我们这样的上游业务。”  路透社报道还表示,中国为应对食品价格上涨,可能会采用补贴手段来限制昂贵的进口食品。

据媒体报道,天津聚龙集团总裁办公室主任、新闻发言人孙卫军近日向路透社透露,中国政府可能发放补贴,鼓励国内企业在海外获得粮食耕地,以确保食品供应来源。孙卫军称,中国政府希望国内企业在海外获得更多粮食耕地,这可看出随着农产品价格上涨,中国开始加快抢占可耕地。他补充说,“他们可能向这类企业提供补贴,时间也许在今年。”但他拒绝详细说明政府愿意提供的补贴金额。  据了解,天津聚龙集团是中国最大的未上市食用油加工厂商。该集团五年前,率先在隶属印尼的婆罗洲岛上购买了油椰子种植地,目前拥有10万公顷耕地,棕榈油产量2万-3万吨。孙卫军在吉隆坡证券交易所棕榈油会议间隙表示,“中国政府对我们的项目给予了支持,他们希望鼓励其他中国企业能拥有像我们这样的上游业务。”  路透社报道还表示,中国为应对食品价格上涨,可能会采用补贴手段来限制昂贵的进口食品。

2007年,天津聚龙集团党委副书记孙卫军第一次到印度尼西亚,在当地拿着手机,无法使用,要走很远才有信号,打电话会有很多当地小孩围观,他们没见过手机,感到十分新奇。
7年后,…

2007年,天津聚龙集团党委副书记孙卫军第一次到印度尼西亚,在当地拿着手机,无法使用,要走很远才有信号,打电话会有很多当地小孩围观,他们没见过手机,感到十分新奇。

7年后,聚龙集团印尼棕榈种植园所在的偏僻小村,当地人已经用上了手机,还开上了摩托车,吃上了自来水,看上了电视,孙卫军说:我们不只让这个原来偏僻的小村变成了现代化的小镇,也把现代化的生活方式带到了这里。

编织利益共同体

对于中国人来说,印尼这个国家与许多令人不堪回首的经历联系在一起,但是印尼的棕榈资源,在世界范围内,让人难以视而不见。

由于价格便宜、用途广泛,中国近年来迅速成为世界最大的棕榈油产品进口国之一,方便面、饼干等大量使用棕榈油。早在2006年,中国进口棕榈油达到500万吨。中国所需要的棕榈油全部依赖进口,而印尼和马来西亚则是世界棕榈种植的主要产区。

对于外国企业在印尼开发棕榈种植园,印尼持开放态度。孙卫军说,印尼将棕榈种植产业列为重大支柱产业,列出了苏门答腊走廊、加里曼丹走廊等区域作为棕榈种植开发的重点区域。

2006年,聚龙集团决定进军印尼棕榈种植。孙卫军自述:我特别难忘的一幕是,2006年,聚龙集团决定走向印尼,高管讨论的第一张蓝图,不是棕榈树种植规划布局图,而是种植园综合配套图。讨论在哪里放清真寺,哪里放教堂,哪里放菜场,哪里建小学,哪里建医院。我们要把企业生产什么、我们占有什么,和给当地人留下什么,要结合起来,解决了这个问题,才能让企业在根本上落地。这8年来,我们就是按照这样一个路径来做的。

聚龙集团现在一年的收入约200亿元,而在2006年进军印尼之前,收入不到30亿元,7年间,收入规模增长了几倍。聚龙集团每年棕榈油贸易的数量扩张150万吨左右,在中国本土企业里,规模已经做到最大,如果算上外资公司,仅次于新加坡的丰益国际。

孙卫军说,聚龙集团的投资在印尼能够落地,经验之一是与当地人结成命运共同体,实现共生共赢。

聚龙集团在印尼的种植基地有15万公顷土地,种完的有5万公顷,有3个压榨厂,每年可以加工棕榈油超过10万吨。

不过,聚龙集团的影响力并不仅仅只是在自己的种植园里。

孙卫军介绍:我们如果有1万公顷的种植园,周边可能有2000公顷的配套土地,这些是村民的土地,这些村民通过当地农业合作社,以合作社的方式与我们签署合作种植的协议,我们提供种子、技术、化肥、农药,土地还是村民所有,等到收获的时候,我们从村民手里收棕榈果子。

这样当地人既是地主,可以通过合作社的形式获得股份收益,又在聚龙集团的种植园工作,可以拿工资。

聚龙集团2006年初到印尼的时候,项目所在地的当地人种植咖啡、可可、橡胶等,夫妻一年大概的收入是3000元,现在两口子在聚龙集团的种植园工作,加上其他收入,一个月的收入就超过了3000元。这给当地人带来的改变非常大。

聚龙集团在项目所在地建设了自来水、电力、菜场、清真寺、小学等多种生产、生活配套设施,每年投入的经费上千万元。

从1:1:1到3:3:3

中国农业企业走出去,能否落地生根,人才的本土化至关重要。

现在整个聚龙集团有7200名员工,其中有5800名外国员工,外籍员工超过80%。

聚龙集团在印尼的种植园,基层员工全部本土化,田间的工人、小工头、大工头,类似国内的班组长,全部本土化。

在管理人员里面,聚龙集团尝试1:1:1的组织架构,参照中国军队团长、政委、参谋长的组织结构,聘请印尼当地有资历的职业经理人担任团长,即园区的总经理,总经理是农业种植专家,他带领队伍去种植、开发。中国籍管理者担任政委,负责队伍建设、文化、沟通协调、后勤保障。另外聘请当地的华人作为参谋长,他们三个人组成种植园区管理班子,这样的管理模式,能有效弥补文化差异,既可以实现本土化,又能把公司文化、中国文化与当地文化很好地融合。

此后聚龙集团又将1:1:1的管理模式发展成3:3:3,即总经理是印尼当地的职业经理人,再配两个总经理助理或者副总经理,一个是中国人,一个是华人,跟他学习种植和田间管理;种植园的政委,也叫董事,是中国人,再配一个印尼人和一个华人,做中国人的助理和副手,向中国人学习如何协调和管理;作为参谋长的华人,也配一个中国人和印尼人。

如果将来新开一个棕榈种植园,从三个小组里各抽出一个人,又形成了1:1:1的管理班子,解决了未来扩张队伍复制的问题。

孙卫军说:每年我们办两个班,一个是在国内办一个班,选拔中国国内涉农院校的大学生,接受三个月的军训,和印尼语言、文化的培训,派到印尼做小组长、指导员、教导员,往政委的方向培训;另外我们也在印尼当地选拔年轻人,到中国留学一年,放在南开大学和天津外国语大学,学习汉语和中国文化以及聚龙的文化,一年以后派回印尼,作为未来的参谋长来培训。通过这两个班,成建制培养政委和参谋长。

孙卫军还说:
走出去之前,我们觉得出去自己种了地、产了油,就万事大吉了。现在出去发现不是这样,这是一个供应链,种植环节是关键节点,是源头,但是如果供应链条没有建立起来,是不能串起来的。所以我们在印尼开始布局农业产业的时候,我们开始建立自己的物流。我们之所以要把几米宽的河道拓宽到几十米,加大公路基础设施的投入,开路架桥,既是与当地共生共赢的需要,也是产业健康发展的需要。只有河道拓宽,才能与当地水运体系接轨,只有开路架桥,才能与当地的陆运体系衔接。

聚龙集团正在印尼的苏门答腊建国际物流码头,印尼国内物流码头最多只能停靠1万吨的小船,而苏门答腊在建的港口可以停几万吨的大船。物流畅通后,聚龙集团的发展潜力预计进一步提升。

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